談國企股份制改造中的改體制與改文化之關(guān)聯(lián)思考

劉潤芝

在國有企業(yè)改革改制不斷向縱深推進的過程中，走向混合制的股份化改造已是新一輪變革的主體內(nèi)容。談企業(yè)混合制的股份化改造，如果仍把內(nèi)容重點放在改體制之上，有過于片面和簡單化。如果說股改不須改制，憑心而論，很多國企現(xiàn)有體制和經(jīng)營手段方法與改制前并無明顯的不同，甚至可以說，排除政府政策和行業(yè)規(guī)模及壟斷的因素，勞動生產(chǎn)率、調(diào)動生產(chǎn)積極性的舉措、崗位效率及管理執(zhí)行率的體現(xiàn)，好象與企業(yè)改不改制沒有關(guān)系，而是需要通過外來資本的注入帶來的資本性質(zhì)變化以股改的方式給予一種文化理念沖擊。何以有如此認識，因為，上世紀九十年代在國有企業(yè)中所進行的改制，具體實施為：員工置換全民身份，企業(yè)置換國有性質(zhì)的“兩個置換”，并未在觀念理念上給員工和企業(yè)經(jīng)營思想帶來根本的觸動。60多年形成的國企文化是無法通過一時的改制而有更新，并妄想以此求得新體制上對理念認識和機制活力的重建。國企以混合制方式實施的股改雖不說是改制，但值得一提的是，股改除引入資本和資金，更有值得期待的是，其對鏟除國企隋性毛病和把人養(yǎng)懶的基因不妨是一次順勢而為的文化再造。

計劃經(jīng)濟時代國企長期形成的文化雖不能作否定，但其中含有的弊端即便是已為改制的中石油、中石化等過去的大國企，現(xiàn)今仍有顯現(xiàn)，并且毛病還不輕。完成股改后的國企盈利情況，從中國遠洋比不過沒有股改上市的廣東船舶，一汽比不過吉利和奇瑞等不是股份制企業(yè)的民企情況來看，如果沒有壟斷和資源控制，企業(yè)大并不等于競爭力就必然強，股改并不等于體制機制就會活。股改隨著新資本的引入和政府在行政上的放手，給管理理念、制度措施和文化更新帶來了機遇。而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，要在文化上生根，還有很多工作要做。股改只是一股東風(fēng)，國企需要跟進的是，應(yīng)乘風(fēng)而上，借東風(fēng)、植理念、興文化、革舊弊、轉(zhuǎn)觀念、樹新風(fēng)。一是把股份制企業(yè)的那套現(xiàn)代企業(yè)制度全盤引入。唯有通過文化理念的引入，真正讓資本說話，讓市場說話，讓制度說話，在管理經(jīng)營上，舊有的行政管理思維和上下級層次思維才會削弱，當然能掃除更好。當然，我們不能就以此定論股改必然會直接沖擊舊有國企根深蒂固的文化。象一汽作為共和國的長子，在五十年代能以每5分鐘造出一輛汽車的時候，韓國還沒有現(xiàn)代和起亞的影子。現(xiàn)在的一汽不但遠遠落后于韓國的兩家汽車公司，比起國內(nèi)的長安、上汽也是大大的不如。這家國內(nèi)率先引入德國汽車工業(yè)，并率先股改上市的企業(yè)，為何現(xiàn)在是王小二過年，一年不如一年，國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)家評論是，在其至今日子不好過的時候，還以國企老大自居，計劃經(jīng)濟的文化不僅存在于管理思維中，而且在市場行為中還是固守老觀念。其對紅旗轎車的改進，居然瞄準仍然是政府定購，

150多億研發(fā)新紅旗猶如打了水漂。在這家龐大原企業(yè)內(nèi)，并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，高管層全是吉林省委任命的，引入資本仍然在吉林國資委的控制之下，眾多小資本夠不上說話的權(quán)力，機制和管理變與不變，還是一把手負責，而實際上是一把手對不屬于自己的資產(chǎn)非常缺乏責任心，這是股改資本沒有沖擊到舊有企業(yè)文化的典型案例之一，這也說明，股改要帶來企業(yè)文化的觸動，甚至是企業(yè)文化的重新營造，遠遠比引入資本和機制變動所要做的工作要多得多;二是把股份制的那套透明制度全盤引入，滲透到基層各個角落，實際是一種文化理念的更新。股改上市透明是前提條件，有了透明，一些揩企業(yè)的油、營銷中一些拿不上臺面的細帳和部門誰在閑誰在忙及忙的效益，隨時都有一本帳擺在臺面上。這是國有企業(yè)60多年發(fā)展史中體制上及經(jīng)營制度上的革命，既革管理人員的命，也革員工群眾的命，這種革命就是新的企業(yè)文化的植入。管理的上下透明可以從制度上讓搞明堂成為不可能，亦即在管理文化上引入了一股清新的風(fēng)。如浙江的萬向集團在美國接受UAI公司發(fā)行價值280萬美元的A類優(yōu)先股及收購UAI公司160萬股股票期權(quán)，其負責收購的美國萬向公司不僅要向美國有關(guān)部門報告資產(chǎn)存有記錄情況、債務(wù)情況、經(jīng)營動作報表等等，還要每三個月呈交一次會計帳目，有關(guān)部門還要定期考察其信譽度。搜狐公司在美國尋求上市時，每三個月要把在中國的經(jīng)營情況作總結(jié)，對具體的財務(wù)數(shù)據(jù)作歸納，由總裁專赴美國作匯報，以防上市公司出現(xiàn)損害股民利益的行為或會計欺騙地事發(fā)生。其執(zhí)行總裁張朝陽感嘆，在美國上市，公司幾乎被剝得體無完膚，條件太苛刻，要求太嚴厲，要透明的東西太具體。這種感嘆就是新的企業(yè)文化的被迫植入。三是股改改文化必須把大多數(shù)股份制企業(yè)的那種危機和挑戰(zhàn)文化全盤引入。資本是專門追逐利潤而來的，生產(chǎn)方面任務(wù)量呆板計算做法、服務(wù)方面的包工頭派工做法、質(zhì)檢方面的盲人摸象做法、辦公人員增加的添油做法等等，與利潤追逐相悖，都會受到引入資本的斤斤計較。當注入資本背后的老板看到利潤空間需擠泡沫，絕不會留情，更不會聽之任之，這就會是文化的改變。從眾多國企實現(xiàn)股改后的情況已說明，股改會有一種全新的文化注入，亦可引發(fā)震動，生發(fā)變革;亦可如過去的“兩桶油”一樣，因有壟斷飯吃，長期固守舊念，無動于衷，這全在于能否是真正借東風(fēng)，引發(fā)文化理念和管理思維的真正變革。

總之，我們要明白，國有企業(yè)的文化真的要引入一些新鮮氧氣，股改是契機。提出觀念理念是一回事，理解和認同是另外一回事，這項工作如果只是口號或是停留在書面的制度，而不是文化或是價值理念的共有遵從，就難以成為文化的合力，也難以確保藝術(shù)的口號和精心的策劃落實在員工的行為中和管理結(jié)構(gòu)的約束中。