淺談如何調動和保護職工的工作積極性

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淺談如何調動和保護職工的工作積極性

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單位的發展離不開一支素質高、業務強的職工隊伍。而要調動職工的積極性，重在激發職工內在的工作動機，滿足職工的優勢需要，從根本上發揮職工的積極性。

一、滿足職工的優勢需要，從根本上發揮職工的積極性

在單位，不同年齡層次的職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年職工剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年職工工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，并得到領導的認可。老年職工大多希望自己身體健康，并且在單位能得到領導及同事們的尊重等。面對職工的優勢需要，單位領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年職工參加業務進修，并真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年職工創造條件，支持他們進修學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對于能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對于老年職工要給予一定的照顧，尊重老職工，認真聽取老職工對單位工作的意見、建議。職工的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下兩個方面：

第一、物質推動力。滿足職工從事工作基本需要的衣、食、住、行，是調動職工積極性的無可非議的客觀動力。對此，單位對職工的工資、住房和其他社會福利，對建立醫療、退休保險等保障，甚至對退休職工的待遇等都要抓好落實，從根本上解決職工的后顧之憂。

第二、精神推動力。首先，應對職工不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在單位范圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與職工的工作業績掛鉤。做到在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善于培育平等、公正的競爭機制，又要創建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善聘任制度。在實施聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬件，又要注重對職工愛崗敬業、樂于奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面。對此，單位要制定切實可行的培訓計劃，給職工特別是中青年職工提供業務進修的機會，進一步提高他們的業務技能。三是委以“重”任。職工勞動的個體化決定了職工往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，單位的管理者要善于避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給職工創造鍛煉和提高的機會。同時，單位要注意選培一批業務骨干，使他們在本職崗位上脫穎而出，以此來激發他們不斷進取的自覺性。

二、樹立以人為本的理念，從思想上調動職工的積極性

首先，要尊重職工，理解職工，聽取他們的意見和建議。作為單位的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和職工的關系，決不能在職工面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善于抓住中心工作，在參與各項工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作盡可能采取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由于職工在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能采納的意見一定要予以采納，真正做到尊重和理解職工。

其次，提高職工主人翁意識。如果我們把單位整體界定為一個系統，那么管理者和職工便夠成了這一系統中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。所以，對職工的有效管理，主要的方法還是通過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。譬如，在職代會上，讓他們暢所欲言，發表對加強單位管理和經濟發展等業務工作的意見和建議。同時，單位領導還要經常性地“沉”下去，了解職工的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓職工霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否采納，要擲地有聲，模棱兩可的敷衍，職工們會傷心失望。為了有利于保護職工的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究后予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。

第三，要關心職工，自覺為職工服務。作為單位的管理者，要時時處處心里裝著職工，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。

《三國志》云：“能用眾力者，則無敵于天下矣；能用眾智者，則無畏于圣人矣”。只要我們對職工真正做到尊重、理解、信賴、關心，那么職工在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，促進單位的發展。

三、為職工樹立恰當的目標，在工作中激發職工的積極性

實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在管理中，通過設置目標激勵職工的積極性是非常重要的。那么，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家職工產生強大的激勵作用的目標呢？

美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發力量的大小，取決于人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V ×E（M代表激發力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那么該目標會產生較大的激發力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，單位領導在設置目標時應注意以下幾點：

1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系職工的實際、工作的實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是通過職工“跳起來摘果子”，通過付出一定的努力才能實現的。

2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把單位的目標和個人的需要聯系起來，使職工能從單位所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。

3.考慮職工個人目標的差異性。在確保單位目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到職工個人目標的差異性。因為職工個人目標既受集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為單位的領導者，要摸清職工的心理特點，了解他們的心愿、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。