非上市公司股權激勵與治理有效性研究

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非上市公司股權激勵與治理有效性研究

李平

沈陽家食樂餐飲投資管理有限公司 遼寧沈陽 110000

[摘要]股權激勵是一種以公司股票為標的，對董事、監事、高級管理人員、骨干員工及其他人員進行的一種長期性激勵機制，并以其長期激勵效果優于獎金等其他薪酬方式。面對股權激勵的誘惑，公司管理層存在為滿足行權條件而進行盈余管理的動機。本文重點結合非上市公司股權激勵現狀和辦法以及治理有效性進行了研究和分析。

[關鍵詞]股權激勵；盈余管理；治理有效

筆者在研究中發現，實施股權激勵的非上市公司比未實施股權激勵的非上市公司在業績目標方面擁有更強的盈余管理動機；實施股權激勵尤其是實施基于股權激勵模式的非上市公司經營者可能存在短期盈余操縱行為。在企業成才期，股權激勵作為一種長期激勵機制有助于穩定和調動公司管理團隊、核心技術人員和關鍵崗位員工的積極性。成長期的企業雖然其組織結構、規章制度不斷建立和健全，但公司治理結構還不夠完善，面對股權激勵的誘惑，公司管理層存在為滿足行權條件而進行盈余管理的動機；而內部股東在政策允許的范圍內，也存在最大限度地放松監管，使公司業績虛高、抬高股價，以增加手中股權價值的動機。

1、非上市公司高管激勵現狀分析

薪酬激勵分為薪資激勵和股權激勵兩種。高管的薪資包括固定工資、風險收入、獎金和福利等四項內容。非薪酬激勵主要表現為精神上的激勵，包括制度激勵和文化激勵兩個方面。制度激勵包括組織設計與授權機制、公司決策機制以及企業高管的業績考核策略等；文化激勵主要是通過構造符合企業發展的企業文化，用企業文化來塑造高管，來潛移默化地影響高管，同時，企業應當使高管的尊重感、成就感、歸屬感、支配感等得到滿足。作為高管年薪中最重要的一部分，風險收入是高管工作績效的顯著表現，應該與公司業績掛鉤，但大多數事實表明我國非上市公司高管薪酬增長與營業收入增長并未實現同步，存在著較大的差異。通過對非上市公司高管年薪進行研究分析，發現只有百分之六十多的非上市公司中高管薪酬變動方向與利潤變動方向一致，而大部分非上市公司變動方向并不一致，甚至出現大量業績下降或虧損的公司高管薪酬反而上漲的現象。目前，我國大部分非上市公司仍以工資、獎金和福利等短期激勵方式為主要手段，對股權激勵這種長期激勵方式運用較少。大部分公司在設計股權激勵計劃時，都沒有考慮到本行業和本公司的經營特點、周期，忽視了股東利益和自身戰略目標的有機結合。隨著改革開放的深入和西方文化的潛移默化，我國越來越多地注重物質上的激勵。這在我國非上市公司管理層的激勵中尤為突出。過多注重薪酬形式的激勵而忽略了文化、聲譽、控制權等非薪酬形式的激勵，其結果必然增加了激勵的物質成本，造成企業文化的缺失和企業凝聚力的下降，導致企業業績與高管薪酬的反向變動。

2、非上市高管激勵存在問題的原因

目前我國對非上市公司的經營業績評價過分依賴利潤指標，這會因為會計利潤固有的局限性，以及人為操縱現象的存在，而導致很難全面客觀地對非上市公司管理層的業績做出科學地考核。如果沒有客觀有效的評價機制就無法對高管的業績，乃至公司價值做出合理評價，而以此為基礎實施的各種激勵方式也就很難產生相應的效果。我國資本市場雖然發展迅速，但仍處于初期發展的弱有效性階段，存在種種不成熟特征，這一切都阻礙著我國非上市公司股權激勵計劃的實施，同時也無法起到應有的激勵效果。如果企業長期持續經營不善或在市場競爭中失敗，出現資不抵債等情況，這就意味著經營者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會動員力量更換經營者。但是在我國真正意義上的退出機制還沒有建立，大多經營管理者能上不能下，或者換一家公司照樣當高管。目前我國非上市公司股權激勵之所以存在紛亂局面，有一部分原因來自于相關法律規章制度的不健全，導致實施的主體部門、評價的依據等沒有一個統一的標準。例如，當前稅法上規定對個人轉讓非上市公司股票的所得免征個人所得稅，但是關于股票期權計劃各環節應該如何納稅的問題并沒有做出明確規定，亟需完善改進。

3、完善非上市高管激勵的對策與建議

3.1優化高管激勵計劃

引入EVA業績評價體系，EVA為經濟增加值。EVA體系是一種將經營業績評價指標與管理者薪酬制度相結合的激勵報酬制度。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個周定比例來計算管理者的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理者，而且獎金不封頂。這樣，經濟增加值就成了以業績為基礎的激勵機制的最佳衡量標準。設計股權激勵方案時，必須主要考慮以下三個方面：一是授予對象。不能將有污點記錄的人員確定為授予對象；同時既要根據高管過去的表現，又要根據公司的長遠發展目標來選擇授予對象。二是激勵工具。非上市公司應依照各工具的特點和公司的實際需求來確定股權激勵工具。企業在制定高管激勵計劃中，不能孤立地只采用薪酬激勵方式，而應該考慮采用或增加非薪酬激勵方式。高管的聲譽并不是企業或公眾給予的，而是由高管過去的經營業績所帶來的。高管必須對自己的行為完全負責，必須積極工作，因為只有這樣做，才可以改進其在經理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入。要創建學習型組織的企業文化。企業應創造條件幫助高管提升領導力和專業技能，幫助其樹立行業“專家”的社會形象。

3.2完善公司內部監管體系

獨立董事的設立是為了更好地監督管理者的工作，保障股東的權益，因此必須通過制度改革充分發揮其作用。要逐步建立獨立董事隊伍，培養一批富有責任心和專業知識的獨立董事儲備干部。要完善獨立董事報酬機制，給予獨立董事一定股票獎勵，使其真正關注公司的經營狀況。要完善內部監管體系，建立非上市公司與獨立董事的定期溝通制度，保證其知情權。薪酬委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門機構，負責制定董事及經理人員的考核標準并進行考核；制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案。近年來，我國不少非上市公司也開始設立薪酬委員會，但大部分委員仍然是董事會成員，并未起到很好的監管作用。因此，必須強調薪酬委員會制度的規范化，將委員的職責、權限和議事規則等內容形成明確的書面制度規范，增強薪酬委員會的獨立性和透明化。

4、結束語

股權激勵的實施，離不開完善的公司治理結構，這樣才能克服一股獨大的現象，才能有效避免在實施股權激勵過程中可能存在的自定薪酬、激勵成本過高等問題。為此，首先“三會”運作要規范、職責明確、獨立董事和監事會充分發揮作用；其次，充分發揮薪酬委員會的作用，強化薪酬委員會的權利，明確薪酬委員會的職責，保證薪酬委員會的獨立；最后，需加強董事會和管理層的溝通，建立董事會與管理層充分協商、定期溝通、密切合作的相關制度。因此，企業在股權激勵方式的選擇上，應根據其所處生命周期的不同，采取差異化的策略；同時，政府部門應通過外部監管引導和約束高管行為等途徑，避免高管人員在經營過程中采取投機行為。

參考文獻

[1]高曉麗.我國上市公司股權激勵與盈余管理的實證研究[J].統計與決策,2014.

[2]彭家生.股權激勵與盈余管理關系的實證研究[J].財經科學,2014.