新競爭形勢下體育用品企業本土化經營策略①
——以耐克為例

張琢 王兆紅

(北京師范大學體育與運動學院 北京 100875)

新競爭形勢下體育用品企業本土化經營策略①
——以耐克為例

張琢 王兆紅

(北京師范大學體育與運動學院 北京 100875)

近些年我國體育用品市場發展處于明顯放緩的階段,以李寧為代表的我國體育用品企業發展面臨巨大阻力,在海外拓展也遭遇困境,而與此同時,以耐克為代表的國際品牌巨頭則保持了在中國市場的發展勢頭,甚至有所擴張,體育用品企業間的競爭進一步加劇,競爭格局進入新階段。該文以本土化策略視角,從生產環節、營銷環節及人力資源等方面入手,重點分析耐克在中國經營策略的實施及其成功之處,由此為國內企業自身在國內的發展以及海外的拓展提出建議。

體育用品 本土化 戰略 耐克

1 研究背景

近幾年,隨著2008年北京奧運會所帶來的發展熱潮的褪去,同時遭遇經濟危機的困擾,我國體育用品業的發展遭遇巨大的阻力與危機,銷售額下降、高庫存壓力、“關店潮”等新聞頻頻見諸報端,整個中國的體育用品行業的發展似乎一下子進入了寒冬,競爭局面進入新格局。

作為中國體育用品行業的領軍人物“李寧”在這樣的大環境下,由于自身的戰略失誤便首當其沖地遭遇了危機,在國內市場上業績大幅下滑,在李寧2012年度業績發布會上,“李寧”全年虧損接近20億人民幣,為上市八年來首次虧損;而且對于志在國際市場上大展拳腳的“李寧”來說,他們在海外市場的推廣與發展同樣不順利,2012年7月8日,多家西班牙媒體報道稱,在西班牙注冊的“李寧體育服裝公司”已宣布破產。雖然李寧公司后來發出媒體澄清聲明,稱所謂李寧在西班牙的子公司是李寧集團在西班牙之授權商,并非李寧西班牙子公司。但不可否認的是,李寧國內外的拓展,皆不順利,遭受內外之困。而國內其他品牌情況同樣不容樂觀,雖然銷售額超過李寧,但安踏也遇到了上市五年以來業績首次下滑,凈利下滑21.5%至13.58億元。匹克凈利下滑幅度高達60.1%至3.1億元。

與國內體育用品品牌所遭遇的發展危機相比,耐克和阿迪達斯兩大巨頭在中國市場上的發展情況還是要明顯優于“李寧”等我國本土品牌。市場數據和分析公司歐睿咨詢2013年3月發布的研究報告顯示,2012年,耐克占據中國體育運動服飾市場12.1%的份額,阿迪達斯緊隨其后為11.2%,排名第三的安踏則為5.8%。而根據耐克公布的2013財年第四季度業績顯示,銷售額增長7%,達到67億美元,營業利潤率提高1.1個百分點,逼近44%,利潤增長22%,達到6.68億美元。在中國市場上,耐克的銷售額大約為25億美元左右,在耐克總銷售額中所占比例為10%,而來自中國市場的息稅前利潤(EBIT)在該公司總息稅前利潤中所占比例高達四分之一。

在這樣鮮明的對比下,研究耐克等國際體育用品巨頭在中國的本土化經營策略,分析其策略所帶來的影響及其啟示,對于我國體育用品品牌對內提高自身競爭力,抵御外來品牌的沖擊,更重要的是對于我國企業“走出去”拓展海外市場具有重要的參考和借鑒意義。

2 本土化經營策略

2.1 本土化經營策略的含義

本土化(Localization),或者當地化,是指跨國公司在進入某國市場后,努力融入東道國的經濟體系,成為具有當地特色的經濟實體的發展戰略。本土化的過程表現為跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸要素融入和根植于當地文化的過程[1]。

本土化戰略是一項系統工程,包括生產本土化、營銷本土化、研發本土化、人力資源本土化、資本運作本土化和企業文化本土化等,是跨國公司在整體全球戰略下,針對東道國市場的獨特性而做出的調整和再造。耐克公司在中國本土化戰略的制定與實施同樣適用上述觀點。

耐克的生產工廠遍布全球,近幾年為了追求更低的生產成本,逐漸將位于中國的加工生產環節逐漸轉移至東南亞及印度等地區,隨后再將生產出的產品配合上適用于中國的本土化營銷及經營戰略,以獲取更為豐厚的利潤。這樣的方式既體現出了耐克整體戰略的靈活性,同時在華實施的本土化戰略也更好地體現出了對于中國市場的適應性,為其在華實現穩定而快速地增長奠定了基礎。

2.2 本土化經營策略的意義

本土化戰略是跨國公司在海外拓展過程中的重要策略,通過在生產、營銷、人力資源以及銷售等各個方面實施本土化,可以使跨國企業更好更快的在當地的競爭中站穩腳跟。

在很多國家,出于對本國企業的保護,都會出臺很多限制外資投資進入的門檻或者壁壘,通過本土化戰略的實施,可以引入本地資本,建立合資企業,能夠更好地規避政策限制對于公司的發展。本土化戰略還能夠使公司更好的利用當地各方面的資源,特別是可以抓住所在國家資源成本低的優勢,降低公司在生產經營方面的成本,提高產品利潤。在很多時候,一家跨國公司在當地的成敗往往取決于對于當地文化的理解與把握,特別是如何在公司的產品和營銷策略中體現出對當地文化特征的適應,成為了十分關鍵的問題。實施本土化戰略可以有效地幫助跨國公司解決這道文化難題,越貼近當地的消費者便可以越清楚的了解他們對于產品的需求,同時也可以幫助公司找到更適合當地的營銷方式。最為重要的是,本土化戰略可以幫助跨國公司摘掉“外來者”的帽子,使自身的品牌展現出更多的親和力。

本土化戰略保證了跨國公司有效地推進在各地區的經營發展,并且各地區還可以形成有效互補,最終促進公司整體地發展與成功。

3 耐克在中國的本土化經營

3.1 生產本土化

不同于電子和家電等產品,服裝鞋帽類產品在生產環節對于成本的控制要求較高,需要盡量壓低生產成本以獲得更高的利潤。對于耐克來說,中國是一個巨大的消費市場,對產品的需求量很大,同時未來的潛在需求會更大,因此要首先找到能穩定地向中國市場提供產品的生產地。而中國本身便擁有大量廉價的勞動力,同時土地、原材料等生產資料的成本也較低。因此,在中國進行生產,并直接將產品面向廣大的中國市場進行銷售,可以將生產、運輸等成本降到最低,提高利潤率。

針對中國當時的生產力水平等情況,耐克的生產本土化戰略也并非一蹴而就,其戰略過程可以歸納為兩步走：

第一步,耐克自己直接在華投資進行生產,同時逐漸對中國的代工工廠進行一定的技術扶持與合作。

由于最初我國生產技術水平有限,耐克為了保證其在華生產產品的質量與效率,并沒有直接將大量的訂單交給我國的代工工廠,而是于1996年成立了耐克(蘇州)體育用品有限公司,公司性質為耐克全資子公司,同時建立了太倉工廠,總投資額為數千萬美元。

這是極為個別的耐克直接投資生產的案例,是針對中國市場所做的本土化戰略決定。耐克在全球奉行輕資產戰略,即專注于設計研發和品牌管理,忽略價值鏈低端的生產環節,該戰略成就了耐克和阿迪達斯這兩個“沒有工廠的最大服裝制造商”。而耐克當初在太倉設立工廠的初衷,除了保證生產水平和質量,進行設計打樣,同時還是在為內地代工企業提供工廠模板。

第二步,關閉在華直屬工廠,訂單交給代工工廠并將生產環節進行一定的地區轉移。

我國的加工生產水平隨著近二十年的發展,已經具備很高的水準,成為“世界工廠”,因此從技術層面,耐克敢于將大量甚至全部的訂單交予代工工廠進行生產。同時,隨著我國經濟的發展,人力成本、生產資料成本的價格越來越高,耐克太倉工廠的成本壓力越來越大。

2009年耐克宣布關閉在內地擁有的唯一一家全資鞋類生產工廠——太倉工廠,將原工廠的生產線轉讓給了一家臺灣的代工工廠,甩掉了其在生產環節的包袱,回歸“輕資產”時代。

耐克通過生產本土化的兩步走戰略,既實現了在華的穩定生產,同時又有效的控制了生產環節的成本,促進了耐克在中國市場的穩定,特別是在近兩年金融危機的背景下。

3.2 營銷本土化

營銷本土化是耐克在華本土化戰略最重要的組成部分,其核心是在了解與尊重中國消費者文化潮流的基礎上去引領耐克潮流。

耐克在中國市場一直堅持親民的營銷策略。隨著經濟發展,年輕人面臨的壓力越來越多,“just do it”成為人們自我調節舒緩情緒的一種信念和激發自我潛能、積極進取的勵志信條,這種深切體現顧客價值關懷的系列營銷措施,贏得了消費者,也贏得了市場[2]。

在中國市場中,耐克并沒有死板地沿用國際上的營銷手段,而是根據中國消費者特點,展現出為消費者所接受的“耐克個性”,使耐克品牌在產品同質化程度越來越高的市場環境里,創造出鮮明的個性特色和差異化優勢。為了提高品牌親和力,在品牌代言人的選擇上,耐克除了保留部分認同度高的歐美大牌,還選用了中國消費者熟悉和喜愛的明星,如選擇林書豪作為代言人,增加了品牌的親切感。通過這種方式使中國消費者更加認可和了解耐克的理念,使人們認識到耐克不只是一個著名的國際運動品牌,更是一個懂運動精神、懂中國的品牌。贊助中國的國家隊,同時在耐克的產品上出現了越來越多的中國元素,也成為耐克本土化的一個宣傳熱點,甚至一些產品只針對中國市場進行限量銷售,這些都取得了巨大的反響。同時,在宣傳手段上也更貼近中國消費者的習慣,特別是重視在網絡上的宣傳,開通官方認證的微博和微信,與消費者形成更為親密的互動。

同時,耐克還積極的從中國消費者熱衷或者可接受的領域來引領耐克的潮流。NBA和NBA里的巨星在中國年輕一代的消費者中擁有很高的認可度,耐克便以此為宣傳切入點引領籃球潮流。每年的NBA休賽期耐克都會邀請旗下的NBA巨星來中國進行各種商業活動,而每次這樣的商業活動都會為耐克贏來極高的人氣與關注度,中國的消費者也更加樂于追隨耐克品牌。

3.3 人力資源本土化

人力資源本土化戰略是跨國公司為適應經濟全球化和科技進步加快的新形勢而確定的人才長期目標和行動綱領。人員的本土化是最根本最深刻的本土化[3]。人力資源的本土化涉及到了公司在當地管理與運營層面的問題,也是管理方式的一種本土化。

1996年,耐克正式在中國成立了全資子公司——NIKE(蘇州)體育用品有限公司,總部設于上海,并在北京、廣州設立分公司(香港也于2002年1月作為分公司并入中國區),并且耐克在中國還有眾多直營店。耐克中國公司的絕大多數員工是中國本土員工,正因為如此,耐克才會如此了解中國市場,同時營銷等方面的本土化戰略才會實施的比較順利。

耐克在華聘請員工的一大策略便是,聘請了很多退役的專業運動員擔任職業經理人,為運動員提供專業服務。當年在劉翔還未奪得奧運會冠軍的時候,耐克便先人一步與其簽訂了代言合約,而幫助耐克完成這筆簽約的關鍵人物便是耐克雇傭的一位中國本土的退役運動員李彤,由于她慧眼識珠,使得耐克可以在2004年奧運會后盡情地發揮劉翔的商業價值,而這也是耐克人力資源本土化的一種成功。同時,耐克在積極保護自身人力資源不會流失的基礎上,還利用高薪等手段從其他企業,包括很多我國同類企業中挖人才,這也導致了我國體育用品企業的競爭力的減弱。

4 對于我國體育用品企業的啟示

(1)加速企業由生產型向研發型的轉變,增強自身的創新能力。

我國大多數體育用品企業是以加工工廠起步的,生產加工能力明顯要強于科技創新與研發能力。但隨著時代的發展,沒有科技創新為依托的企業生存環境會更加惡劣,生產環節處于微笑曲線的最低端,利潤率極低,而當原材料等價格發生波動時,受到的影響也是最大的。加工工廠在現今經濟危機、要素價格不斷升高的大背景下,逐漸成為我國體育用品企業的一個巨大負擔,同時會影響到對于產品研發方面的投入,我國體育用品企業在研發經費的投入方面是嚴重不足的。

我國企業應該向耐克的生產模式學習,開始逐漸將生產環節從自己的核心業務中剝離出去,將生產訂單交給代工工廠去做,而自身則應該下大力氣在產品研發和創新方面,增加在這些方面的投入,不斷提高自身的科技創新能力,只有不斷創新企業才能保持自身的活力與競爭力。

(2)營銷方面要注重構建自身的品牌形象,體現差異性,強化品牌精神,淡化產品類別。

我國企業應該充分利用網絡時代的多種宣傳手段,用更加新穎的形式去宣傳自己?，F今我國體育用品品牌的廣告宣傳多是對于自身單一產品的宣傳,并沒有利用和強化自身的品牌價值,廣告形式也千篇一律,不容易給消費者留下很深的印象。

創中國體育用品品牌,應該學習耐克的“明星公式”推廣法,將體育運動重在參與,超越自我,永不服輸,不斷進取的精髓植入品牌,向消費者展示一個自我隨性的真實體育世界。同時還應該嘗試增加產品的賣點,如特殊款式的簽名球鞋、限量版產品等,重在體現自身品牌的差異性。對于實力相對弱小的企業,還要重視細分市場,找準自身定位,做重點營銷。

(3)重視人才戰略的實施,既要充分利用和開發人力資源,又要保護好自身人力資源不出現流失。

無論是創新能力還是經營營銷方面的競爭,最終都會落到人才的競爭。在如今產品的精細化程度和科技化水平越來越高的時代,對于企業的管理與運營能力提出了更高的要求,唯有把握住人才才能更好的提高產品以及企業自身的競爭力。

企業可以與全國知名的高校建立人才培養的合作關系,也可以在企業內部建立員工的獎勵培訓制度,增強員工的知識水平,建立起學習的氛圍。同時,還應該運用合理的、現代的管理方式,建立完善的職位升遷制度,完善薪酬獎勵激勵措施,構建企業內部和諧有序的競爭環境,形成企業自身獨特的企業文化,特別是要增強員工對于企業的信心與歸屬感。

(4)耐克在華的本土化戰略對于我國體育用品企業“走出去”的啟示。

當確定了進入某一地區的市場以后,要首先考慮產品生產環節的策略,是在當地直接投資建廠進行生產,還是交給當地的代工工廠生產,又或者是在其他地區生產再通過國際貿易的形式進入市場。無論選擇何種方式,都要以產品質量最優、成本最低為參考標準,盡量降低成本的風險。還要充分了解當地市場,用最有競爭力的產品去占據市場,以科技創新能力去提高自身在當地市場的競爭力和影響力。

在營銷方面要貫徹本土化戰略,營銷要在充分理解和尊重當地的文化的基礎上進行,將當地文化與自身品牌相結合,提高當地消費者對于品牌宣傳的認同度,重在推廣自身的品牌形象和品牌精神。

而在人力資源方面要實施適度的本土化,這便涉及到了公司在當地管理與運營層面的問題,既要有了解當地市場和文化的本地人,又要保留相當數量原有公司人員,以更好的在公司進入市場初期對公司的發展形成有效的控制[4],同時不同思想文化的人在一起也更容易形成思想的碰撞,出現更好的創意。要大力在當地開發和挖掘人才為公司所用。

[1]劉文綱.經濟全球化與中國企業“走出去”戰略研究[M].北京：經濟科學出版社,2003.

[2]郭永清.耐克的營銷策略分析[J].中國商貿,2011,(6)：31-32.

[3]李麗.跨國公司在中國的本土化戰略研究[D].武漢：武漢理工大學,2005.

[4]鄒冠鵬.論在華跨國公司人力資源戰略調整[J].人口與經濟,2009,(S1)：44-45.

G812

：A

：2095-2813(2015)05(b)-0003-03

張琢(1990,12—),男,漢,河北石家莊人,碩士,學生,體育人文社會學專業碩士研究生,體育經濟方向。