房屋建筑企業多項目組織管理模式探析

■苑連霞，郭 瑋 ■石家莊鐵道學院四方學院，河北 石家莊 051132

1 背景

我國傳統房屋建筑企業組織管理模式主要有直線制組織結構、職能式組織結構、矩陣制組織結構等。每種模式都有自己的特點及適用范圍。直線制組織結構，是最古老的組織結構形式，信息直接從高層向下傳遞，組織管理人員對其直接下屬有直接權利，每個人只對一個直接上級報告工作，管理人員對所管轄部門所有活動有指揮權。直線型結構適用于小規模企業，部門間協調較差，且對最高管理者能力要求非常高。職能式組織結構，在直線指揮管理基礎上設立輔助參謀人員為同級指揮人員提供建議參考全面發揮各部門專業特長，但參謀人員不能對下級單位命令。職能式組織適用于生產品種單一、部門橫向協調難度小的中小型企業。矩陣組織結構，由職能部門與事業項目部門組成，使一名員工既在職能部門中承擔一類職責，又在項目組上承擔某一職責。該結構使職能與項目結合更為緊密，但縱橫雙向領導易出現兩部門領導意見不統一，分散了職能部門領導的權利。

隨著當前社會的發展，大型的房屋建筑企業越來越多，應用傳統組織管理模式對多項目進行組織與管理矛盾日益凸顯，主要表現在以下方面:第一，由于對多項目管理經驗欠缺，設定的企業戰略仍沒有擺脫單項目管理的思想，依然不能適應當前多項目管理目標要求。第二，對于戰略的規劃思想不正確，站在長遠角度看發展已不符合當前多項目組織管理目標的要求。第三，矩陣組織中職能部門經理的權利分散，側面反映多項目組織管理對人員權責的劃分不明。第四，項目信息處理傳遞缺失或延遲，對新問題無法及時通過緊密無雜亂的傳遞在領導層和執行層之間。第五，由于多項目企業規模較大，對人員流動無法控制，造成資源成本時間等不必要的流失。

2 基于項目管理全過程的多項目組織結構權責分析

房屋建筑企業戰略的目標通過項目的處理實施完成，根據組織管理結構研究要求，進行階段性的分析整合，進一步完善組織結構的研究設計(圖1-1)。

(1)項目篩選階段

項目篩選階段是判定對于業務人員提交的多個項目是否列入組織管理系統的第一步重要工作，由最高領導人對項目首先進行戰略目標可行性分析，不符合企業策略的項目選擇放棄，同時將有助于企業發展的項目列入企業多項目組織管理系統，重新調整企業戰略目標，為組織管理提供實施依據。

圖1-1 多項目組織管理四階段權責流程圖

(2)項目分類組合階段

項目的分類組合是在確定項目之后控制項目實施的起步工作，既需要多項目管理辦公室對篩選后的項目進行分類，或者根據建筑項目類型，或者根據項目資源需求，或者根據技術人員分配類型等。對分類組合的項目成立專門的項目部門并設定相關技術管理人員職務、分配合理資源，同時調動企業職能部門的配合。多項目管理辦公室還必須做好“控制室”職能，及時對可能出現的項目問題進行預測分析，盡量避免資源沖突協調沖突等關鍵性問題。

(3)項目實施階段

企業在原建設項目基礎上開始新項目的實施。要求項目部門項目經理在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前的準備階段和保修階段都通過參考已施工的建設項目方案更優更有效率的實施管理，再保證項目基礎條件充足的條件下還需要符合企業的整體調控，通過企業的“控制室”多項目管理辦公室來承擔項目后臺工作，使得項目經理能夠全身心投入項目的全過程實施。項目經理將客觀影響問題如資源、信息需求等上報到多項目管理辦公室，由多項目管理辦公室進行監控資源持續協調，對項目進行統籌協調，及時彌補項目偏差。多項目管理辦公室根據項目部項目經理的信息收集并根據其需求向職能部門發出指令配合項目的進行。如此通過項目經理的項目實施安排，多功能管理辦公室的監控協調往復循環進行多項目實施過程完成多項目目標。

(4)項目評價階段

項目施工完成并不意味項目的完結，總結評價是任何項目完成后極為重要的一步工作。對于建筑項目來說，項目部和職能部的配合完成項目施工最終交由多功能管理辦公室通過對項目的經濟評價指標對項目的實施成本、資源控制進行評價，總結經驗發現不足，形成書面的知識管理體系作為企業文化的發展基礎。

3 構建房屋建筑企業多項目組織管理模式

組織結構設計的因素包含:確定領導體制，既企業領導職責權力結構;企業全體員工職位職責劃分;設計有序的工作程序和信息處理流程。根據企業多項目組織管理結構的管理層次設計扁平化結構由高到低。

3.1 總經理

負責企業董事會各項工作決策，下傳企業發展戰略思想;定期召開各部門管理匯報總結會議，統籌監督項目進度、項目質量、財務狀況等各項工作;不斷建立企業員工獎勵機制，不斷弘揚企業文化，使員工始終保持正確的質量品牌意識。

3.2 多項目管理辦公室

由企業高層主管、高級項目經理等專家組成，是企業進行多項目組織管理的“心臟”。根據職責又細分為咨詢部門、監控部門、資源協調部門、項目后評價部門。

(1)咨詢部門。多項目咨詢管理部門對各個項目進行全過程的風險預測，對單項目、項目群、項目組合根據地理位置、技術管理、資源需求等因素進行合理劃分，保證組合的多項目組在管理實施全過程成本最低，效益最高。在項目實施過程各個項目組發生的技術性管理性問題通過其進行建議并提供解決方案保證項目如期順利進行。

(2)監控部門。監控部門首先制定關于多項目進度、成本、質量、安全責任各項體系，并密切的對項目實施的過程進行監督，要求項目經理及時詳細匯報;監控部門對信息進行整合并準確清晰的記錄傳達到資源協調部門，使其能夠及時對資源補充控制;對信息動態變化數據進行整理，傳達到咨詢部門以通過其敏感性分析內外界因素為項目可能帶來的風險，做到預防為主。

(3)資源協調部門。負責協調企業擁有的人力資源、設備技術、材料物資。由于對成本的考慮，企業在一段時間內所擁有的各種資源都是有限的，就要求資源協調部門必須詳細掌握企業資源狀況。資源協調部門還必須了解上層領導對企業戰略的規劃，正確的對各項目優先級配置，根據監控部門傳達的信息對項目組進行資源權衡，實現建筑企業多項目組織資源管理動態平衡。

(4)項目后評價部門。后評價部門負責對多項目組完成后進行各個階段的系統分析，通過經濟評價的各項指標進行計算對比，分析項目全過程包括篩選因素、多項目組合因素及目的、項目實施過程、風險預測控制的及時性、監控部門的有效性、資源部門的配置合理性等各個環節。通過指標與前期戰略計劃指標的對比，總結經驗，并將結論以信息方式存入企業本身的數據庫，作為企業項目持續更優發展的基礎。

3.3 企業職能部門

企業職能部門由副總經理直接管理。

(1)財務部。負責企業經營計劃，確保公司運營資金合理調用，并參與資金籌措事務;協助總經理對公司的投資與融資提供建議與支持，同時配合多項目管理辦公室咨詢風險評估、資源設備采購及投入控制;根據項目部工程進展，協助企業催討工程進度款及竣工結算尾款;遵循財務會計準則，對所有會計賬冊、報表、憑證及時建檔歸檔，做好會計核算工作。

(2)業務部。負責為企業招攬工程項目，及時掌握建筑市場動態，參與工程項目的招投標工作，對于中標后的項目進行合同簽訂;后期業主的建議反饋收集，建立企業與顧客良好的溝通渠道，對正在施工的項目進度依照施工合同進行跟蹤提醒;配合財務對投標報價、物資成本進行控制，并配合收款。

(3)人事部。主要負責企業對人才聘用培養，并對員工進行考核，配合總經理建立獎懲機制，積極調動員工積極性;根據項目需求為項目招攬優秀合格的施工隊伍，并負責勞務合同的簽訂。

(4)采購部。確保項目工程材料采購資源符合國家行業標準，控制采購成本，與供應商建立長期穩定的合作關系，為企業流動資金創造寬松的環境。配合項目經理對材料使用不當造成的損失有權追究處理。

(5)綜合辦公室。負責企業部門與部門之間文件的管理并做好保密工作，組織企業對內對外的各項會議工作;網絡信息采集處理，對企業自身辦公軟件的開發，對企業網絡數據庫進行整理維護;對企業每一項重大決定提供充足的法律建議;起草公司規章;擬建公司對外合同;處理公司各項法律事務。

3.4 工程項目部門

對于每個項目組首先確定一個項目經理，全面負責項目的實施過程。配合多項目管理辦公室、業務部等部門進行項目前期及后期運作，提出合理化建議;協助參加工程招投標工作;負責工程監理的管理;根據合同要求，負責與設計單位協調，貫徹施工技術標準規范、施工工藝、質量保證措施、安全防護技術措施;配合業務部門對工程進度、質量要求及工期的把控。

項目經理必須做好工作計劃報表，周計劃、季度計劃。及時掌控現場的材料資源，及時向多項目管理辦公室傳達進度需求。對工程分包項目做及時的評價，及時檢查其進度情況，對勞務分包施工組進行指導的監管。要求在職能部門配合下及時更新物資、技術標準，負責工程的維修管理和工程驗收，對在工程保修期內的工程及時回訪。

4 小結

論文構建出符合當前建筑企業發展形式的組織管理結構。即企業以總經理及多項目管理辦公室來控制的矩陣式——扁平化組織結構。