他帶來了新版的最新變化信息——美國專家格里澤爾講解如何運用波多里奇卓越績效模式

◆華成明 / 文

他帶來了新版的最新變化信息——美國專家格里澤爾講解如何運用波多里奇卓越績效模式

◆華成明 / 文

編者按

3月30日至31日，保羅?格里澤爾（Paul Grizzell）先生在滬舉辦的波多里奇卓越績效模式高級研修班上，為我國企業帶來了如何從優秀邁向卓越的有效途徑，參加培訓的人員感到很有收獲。格里澤爾先生為美國波多里奇國家質量獎現任評審委員兼評審員教練，卓越績效模式資深咨詢顧問，美國質量協會（ASQ）目前唯一授權代表ASQ在中國市場進行波多里奇卓越績效培訓和咨詢的資深講師和咨詢師。自1997年開始他就涉足基于波多里奇的績效改進工作，被列入波多里奇評審委員會評審委員名單，曾領導多次組織的現場審核，培養了眾多波多里奇評審員。他曾在多個行業的組織中領導并開展了整合波多里奇、六西格瑪、精益和其他結果導向的卓越績效工具的工作，包括高科技制造組織、醫療組織、小型企業、教育組織和政府機構。他還是歐洲質量獎的評審員和授權顧問。本刊予以報道，以饗讀者。

“一個組織倡導培育的是追求卓越的文化還是追求合格的文化，決定了一個組織走向卓越的程度。”

3月30日，上海市質協和美國質量協會（ASQ）聯合舉辦“從優秀邁向卓越——成功運用波多里奇卓越績效模式”高級研修班一開始，美國波多里奇國家質量獎現任評審委員兼評審員教練，ASQ目前唯一授權代表ASQ在中國市場進行波多里奇卓越績效培訓和咨詢的資深講師和咨詢師保羅?格里澤爾先生就以企業倡導培育的文化作為開場白，為企業代表講解如何運用卓越績效模式實踐追求卓越之旅。

追求卓越是沒有終點的過程，需要高層的持續推動

格里澤爾先生首先圍繞組織倡導培育追求合法合規的文化還是追求卓越的文化，展開論述如何運用卓越績效模式走向卓越績效之路。他結合評審實踐告訴我們，追求合規的企業在取得一定績效后，往往自認為不錯了，為什么要創新呢？而追求卓越的企業，將滿足法律法規、顧客需求、市場要求作為經營的前提而不是目標，企業經營是要不斷滿足并超越顧客期望。他指出，企業高管的職責就是推進企業文化由合規向卓越轉變。他強調追求卓越是一個過程，沒有終點。

他結合美國的案例指出，從組織導入卓越績效模式到獲得波獎，通常要有8到15年的歷程。許多企業通過申報波獎，每次能獲得評審反饋，包括40到60項改進建議，以此推進組織成為世界級企業。

他結合評審經驗和咨詢實踐介紹一些需要引起注意的事項。他說，企業的員工總是想把工作做好，往往由于不知道運用合適的方法，結果是自己很努力卻沒有做好。對此，他認為，企業領導有責任進行整合、協調，帶領、推動企業員工朝著企業的戰略方向共同努力。實踐表明，確立企業的使命、愿景，能很好地告訴員工應該怎樣做好工作。他說，波獎的核心價值中明確要“珍視員工”，將員工作為有感情、有尊嚴的人來尊重，包括供應鏈企業的員工。

他提醒質量經理等從業人員，要掌握用合適的語言來促進改進。比如有的人指出企業存在的劣勢，而企業的經營人員，對于存在的劣勢不一定會采取改進行動；對此，有經驗的專家會告訴企業這是改進機會，對于“改進機會”企業各級都容易接受，這會讓企業對改進機會付諸行動。他強調，高層要營造這樣一種文化，推進企業實施改進。

他指出，對于基于事實的管理，要學會運用數據說話。比如了解掌握顧客的需求是什么，不能只是羅列獲取的顧客需求是什么，而要說明是怎樣知道這些需求的。

在研修中，格里澤爾先生較為詳細地講解了波多里奇核心價值觀，包括組織根據核心價值自我評估過程中發現自身優勢和改進的機會；他還結合美國波多里奇國家質量獎獲獎組織最佳實踐案例，講解和研討組織如何實現“從優秀邁向卓越”；介紹美國波多里奇卓越績效模式概況（歷史、最新變化趨勢），以及美國波多里奇質量獎及其評審方法。

運用卓越模式，可以學到本行業沒有的“最佳實踐”

對波獎準則和我國卓越績效模式一直跟蹤研究的專家參加本次高級研修班后，感到收獲頗大。感受最深的是：此次研修班上，格里澤爾先生帶來了波多里奇卓越績效評價準則2015—2016版的最新變化信息，特別強調了波獎準則核心價值觀的重要性。例如，新版準則將原核心價值觀中的“重視員工”改成了“珍視人員”，將對尊重人的價值的關注點從組織自身的員工延伸到了供方、合作伙伴等其它相關方的人員，體現了組織與其運營的生態圈和諧和共同成長的理念。新版波獎準則還新增了“道德和透明度”價值觀，體現了全球化互聯網時代背景下組織的自律和開放性溝通對組織取得成功的至關重要性。格里澤爾先生在講課中還反復強調了“促進創新的管理”這一波獎準則核心價值觀對卓越組織的關鍵作用，尤其是組織的高層領導需要身體力行，營造一個讓每一個組織成員愿意積極表達意見和建議的組織環境和文化。

此外，格里澤爾先生也傳達了波獎評價準則設計中的一個重要考慮，即，波多里奇卓越績效評價準則意在使不同行業的組織有一個共同的實踐和評價組織追求卓越的“標準”或稱為卓越管理 “共同的語言”。因此，盡管波獎準則目前有三個版本，分別針對一般行業與非盈利性機構、醫療機構和教育機構，但基本內容幾乎沒有什么差別。而且，格里澤爾先生用了不少案例告訴大家，追求卓越的組織往往能從跨行業的卓越組織中學到本行業沒有的“最佳實踐”, 經常會獲益匪淺。

本次研修班還進行了創新實踐，設計了一個本地卓越績效管理模式的實踐者和研究者與格里澤爾先生的對話環節，產生了很好的效果。研修班邀請了兩位近年來獲得過全國和上海本地質量獎的企業高級管理者——來自上海電力設計院有限公司的余寅總經理和沃爾沃建筑設備（中國）有限公司的質量、環境與安全總監孫成仁先生，與上海質量管理科學研究院卓越績效管理研究資深學者一起，通過與格里澤爾先生對話的形式，就本地實施卓越績效評價準則的企業近年來共同關注的話題展開討論，分享中美追求卓越的企業的實踐和成功經驗，使研修班學員能有機會從組織實踐卓越績效模式的視角，加深對卓越績效模式內容和應用實踐的理解，得到了研修班學員和格里澤爾先生的一致好評。

對話記者，解答疑問

在研修期間，本刊記者就如何運用卓越績效模式追求卓越的問題采訪了格里澤爾先生，他給予簡明扼要的解答。

本刊記者（以下簡稱記者）：隨著企業對規范要求的提升，合規型中的“規”也在發生變化，能夠說“合規型企業比卓越型企業差距很大嗎”？

格里澤爾先生（以下簡稱保羅）：合規型企業和卓越型企業有很大的差距。當合規性要求的有些特性超越了“僅僅合規”時，卓越的理念也在不斷提高以確保競爭績效的更高要求。正如合規性要求的不斷成熟，波多里奇卓越績效模式也在成熟，在每兩年的改進循環中更加注重卓越績效提升。

記者：在美國的合規型與卓越型企業的比例各是多少？

保羅：我沒有確切的數字，但我估計有超過95%的組織符合或超越那些合規性要求，畢竟，這是開展經營業務所必須遵守的要求。

卓越型組織情況就不一樣了。卓越型組織必須是卓越的，不能滿足于平庸。我估計，只有不到5%是真正卓越的組織，不過我估計其中50%的組織顯示了一些卓越的特性，但還不是波獎所要求的整體卓越。

記者：2015卓越績效評價準則核心價值觀最大的變化是什么？為什么？

保羅：核心價值觀的順序發生了變化——系統觀點和遠見卓識的領導移到前面來證明需要什么來驅動卓越績效。接下來的七個核心價值觀是一個有效系統的“如何”。最后的兩個核心價值觀是應用波多里奇卓越績效模式的結果。

核心價值觀“重視員工和合作伙伴”已改為“珍視人員”，強調重視參與我們過程的所有人員，并努力讓他們參與到組織的工作中。

補充了一個新的核心價值觀“道德和透明度”。這個核心價值觀進一步強調所有交易過程中的道德行為。道德原則是組織文化和價值觀的基礎。透明度包括領導和員工以及其他利益相關方的坦誠和開放的溝通。道德行為和透明度建立了組織中的信任度。

“關注結果和創造價值”已經改寫強調關注卓越績效的組織的最終結果是：為利益相關方提供更多的價值并且提升組織的結果。

記者：2015年卓越績效評價準則在“大數據”“網絡安全”“品牌管理”“可持續發展”等方面增加了新的要求，為什么？

保羅：這些新的要求是基于廣泛的采訪、調查和焦點小組討論，以確定實現卓越績效的新挑戰。超過1000名卓越績效相關人員參加了這個過程。

記者：如何保證獲獎企業在持續提升之中一如既往地對質量獎標準關注和學習？

保羅：獲獎組織已經制定了在領導章節1.1a(3)中所述的確保“目前和未來成功”的戰略。這一章中關于學習的要素，通常能幫助企業與波多里奇準則最新要求保持一致，正如過去幫助他們改善結果一樣。

記者：有更多的業態企業，如：醫療、教育加入到質量獎學習、自評、申報過程中來。如何開拓新的領域？

保羅：我目前正領導一個波多里奇項目下的一個團隊來應對這一挑戰：我們如何使更多的組織了解波多里奇卓越績效框架以及它能提供給組織的價值。

我個人發現，使人們了解作為波多里奇模式基礎的波多里奇核心價值觀是回答了“為什么我要這么做”的問題。如果一個組織想要展現出這些核心價值觀，那么波多里奇準則就是幫助他們到達那里的“路徑圖”。

我自己對波多里奇的定義幫助我解釋準則的價值“波多里奇是以結果為導向的，以證據為基礎的管理模型，代表了經過驗證的最前沿的領導力和績效實踐。”

記者：“運營”與“過程”區別在哪里？

保羅：“運營”是一個整體角度。運營條款關注如何設計，管理和改進過程，而且還包括如何管理創新，成本控制，供應鏈管理，安全和應急準備。此外，重點是關注工作過程——那些提供客戶產品或服務的關鍵過程。

其他過程如領導、戰略、顧客、測量分析、知識管理、人力資源在其他條款中描述。

記者：中國質量獎評審中發現“戰略”制訂和展開中存在了不少共性的問題 ，你有何建議？

保羅：在戰略制訂中，我鼓勵組織按2.1a戰略制訂過程制訂一個戰略規劃過程。應該有時間軸，應該是一個持續的過程，而不是一次性工作。最后應形成一組戰略目標滿足2.1b戰略目標的要求。

為實施戰略，我建議同樣的事：遵循2.2戰略實施的要求。此外，波獎獲獎企業的申請資料發布在波獎網站上，是了解戰略規劃最佳實踐的很好的來源。

來自上海通用汽車有限公司等單位的40多位代表參加了本次研修，研修代表在學習和研討中認真聽講，積極與專家進行交流互動，研修取得了良好的效果。