聯(lián)想移動為何潰敗

李華國

聯(lián)想移動的設(shè)想很宏大，但現(xiàn)實卻沒有給它任何想象的空間。龐雜的品牌布局不僅沒有讓任何一個品牌在各自的領(lǐng)域形成強力的競爭力，反而這種策略讓幾乎所有產(chǎn)品與品牌陷入了碌碌無為的尷尬中

市場競爭從來無情，可讓企業(yè)從行業(yè)領(lǐng)先者到走向衰落在一念之間完成，無論是諾基亞、柯達(dá)還是摩托羅拉。對手機行業(yè)而言，這種殘酷或許來得更為猛烈。

8月13日，聯(lián)想集團(tuán)公布，截至2015年6月30日第一財季報告，期內(nèi)營業(yè)額為107億美元，同比微增3%；凈利潤1.05億美元，同比慘跌51%。在業(yè)務(wù)群中，手機業(yè)務(wù)拖累了聯(lián)想，第一財季稅前虧損為2.92億美元（約18.6億元人民幣）。看到這個業(yè)績，或許有很多人都不會相信，早在1年前，聯(lián)想移動還貴為行業(yè)的榜眼，在市場占有率上僅次于當(dāng)時風(fēng)頭一時無兩的三星，甚至連蘋果都無法追趕。

然而僅僅一年多過去，聯(lián)想移動卻快速從巔峰走向了低谷。客觀地說，聯(lián)想移動的衰落應(yīng)該是多重因素的結(jié)果：在產(chǎn)品上，聯(lián)想移動從精品策略轉(zhuǎn)向機海戰(zhàn)術(shù)，在與運營商的合作推廣中缺少了自身產(chǎn)品的識別性；在品牌上，自科比代言聯(lián)想手機之后，聯(lián)想在品牌上就一直碌碌無為，更何況過分依賴運營商的策略讓其品牌的高端化受到了嚴(yán)重影響；在戰(zhàn)略上，自從并購摩托羅拉移動以來，聯(lián)想本應(yīng)充分發(fā)揮其品牌和技術(shù)優(yōu)勢，但如何使用摩托羅拉資產(chǎn)卻始終處于徘徊狀態(tài)，導(dǎo)致最終在市場上失去了發(fā)展的先機。

“骨感”的聯(lián)想

現(xiàn)在人們談起國產(chǎn)手機，大多是小米、華為、魅族，聯(lián)想移動仿佛已淡出了手機圈，從整個行業(yè)中消失一般。IDC發(fā)布的2015年第一季度中國智能手機市場數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想出貨量下滑22.8%，市場份額排名第五位。我們不禁要問，這一年多時間里聯(lián)想到底遭遇了什么？

要探究聯(lián)想移動的困局，首先還是要關(guān)注一下在過去一年中整個手機行業(yè)到底迎來了哪些變化。

首先，互聯(lián)網(wǎng)品牌手機如雨后春筍般崛起，并一躍成為行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)性力量。在互聯(lián)網(wǎng)手機領(lǐng)域，不得不提到的是小米、錘子與樂視。自2011年首發(fā)以來，小米已經(jīng)創(chuàng)造了一個手機行業(yè)的發(fā)展神話，那就是在短短4年時間里成功逆襲為行業(yè)的領(lǐng)跑者。今年二季度，小米智能手機在中國市場的銷量打敗了蘋果及其它所有廠商。根據(jù)HIS科技（IHSTechnology）計算，小米手機所占的市場份額為18%，華為手機的市場份額為16%，Vivo的市場份額為10%。而蘋果手機目前僅位列第三，占12%。此后，錘子手機、樂視手機等互聯(lián)網(wǎng)品牌手機都依托各自的市場不斷崛起，雖然目前還沒有達(dá)到徹底顛覆手機行業(yè)的程度，但整個市場競爭激烈程度提升卻是不爭的事實。

其次，市場渠道的變化。在以往的市場競爭中，得渠道商者得天下，而如今這種局面已經(jīng)發(fā)生了顛覆。以前是誰與運營商綁定程度比較高，誰就能獲得較高的市場占有率，這也在一段時間內(nèi)造就了“中華酷聯(lián)”的發(fā)展成績。然而，當(dāng)下誰與運營商的合作更深入反而在一定程度上成為市場發(fā)展的阻礙。這是因為，在手機行業(yè)快速消費品化的時代，無論是哪個企業(yè)，要獲得成功首先就要打造用戶體驗與口碑，或者說是一種用戶聯(lián)想度。換句話講，再也不是依靠低價搏殺取勝的年代了，而是看企業(yè)的產(chǎn)品能否創(chuàng)造一種全新的體驗，哪怕這種體驗不是產(chǎn)品本身，而是情感（正如錘子手機所倡導(dǎo)的情懷那樣）。

如果說市場競爭主體快速多樣化以及整個零售渠道的變化是“天災(zāi)”，那么聯(lián)想移動快速衰落的“人禍”就是其混亂的品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品布局。并購摩托羅拉后，聯(lián)想移動已經(jīng)形成了一個龐大的手機品牌陣營，按照聯(lián)想的官方說法，這種布局是根據(jù)不同市場預(yù)設(shè)的：聯(lián)想Lenovo主要服務(wù)運營商及低端市場；神奇工場（ZUK）主打線上，按互聯(lián)網(wǎng)思維打造；VIBE系列是定位開放市場的品牌；摩托羅拉品牌主打中高端市場。

理想很豐滿，但現(xiàn)實往往很骨感，聯(lián)想移動的設(shè)想很宏大，但卻沒有給它任何想象的空間。龐雜的品牌布局不僅沒有讓任何一個品牌在各自的領(lǐng)域形成強力的競爭力，反而讓幾乎所有產(chǎn)品與品牌陷入了碌碌無為的尷尬中，這正是聯(lián)想移動的市場失敗之處。

重新定位再出發(fā)

要實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的重塑，聯(lián)想移動首先要做的就是實現(xiàn)品牌結(jié)構(gòu)的重塑。管理學(xué)大師德魯克說過，首先要做對的事情，然后再把事情做對，這里做對的事情可以理解為對產(chǎn)品的明確定位。

消費品化了的手機行業(yè)是一個“外貌協(xié)會”，這個“外貌”是指手機品牌的辨識度與聯(lián)想度。放眼整個行業(yè)，蘋果以一款或者說是兩款手機打天下，單型號產(chǎn)品得銷售量都在千萬級以上，這種產(chǎn)品的辨識度和知名度自然不言而喻。三星則是以垂直一體化整合為優(yōu)勢，將Galaxy系列的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，并且形成了自有的設(shè)計風(fēng)格，甚至就連小米也是有了一個明確的辨識度后，才在市場上實現(xiàn)了快速發(fā)展。

事實上，考慮到未來智能設(shè)備在用戶生活中扮演的角色，聯(lián)想移動首先需要明確的是，如何在未來的智能化產(chǎn)品解決方案中占據(jù)一席之地，這就必須與其自有的PC業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，以手機業(yè)務(wù)自身的顛覆，打造諸如K900的旗艦機型，并結(jié)合構(gòu)建符合未來品牌定位的生態(tài)圈體系，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)突圍。

其次，在產(chǎn)品設(shè)計及品牌定位上，聯(lián)想要做的是全力形成相對明晰的產(chǎn)品及品牌架構(gòu)，從機海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變到精品戰(zhàn)略中。在品牌定位上，摩托羅拉可以作為聯(lián)想移動的高端及定制平臺，讓用戶能夠參與到產(chǎn)品的創(chuàng)新和設(shè)計中，從而提升品牌溢價；在渠道商合作上，聯(lián)想移動可以用除聯(lián)想外的其他品牌探索與不同運營商合作的差異化定制方式，既能搶占運營商的渠道又能降低對企業(yè)品牌的影響。在這一過程中，聯(lián)想品牌將作為企業(yè)的流量平臺，承擔(dān)著塑造旗艦機型、提升企業(yè)的市場競爭力的職能。

此外，必須摒棄傳統(tǒng)大企業(yè)的實驗室情結(jié)，讓用戶走進(jìn)企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時代的本質(zhì)是開放，這在很大程度上體現(xiàn)在用戶的參與上。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)塑造品牌的推手不能只是企業(yè)本身，而應(yīng)該擁有數(shù)以萬計的“幫手”，而這些幫手就是用戶。因為現(xiàn)在市場上對手機創(chuàng)新的預(yù)期基本上已經(jīng)鎖定，但這種鎖定基本上局限在企業(yè)內(nèi)部，只要將產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)平臺開放起來，用戶的新想法就會源源不斷的涌進(jìn)來，這對企業(yè)創(chuàng)新的開放性都大有裨益。