平臺化滴滴已成創(chuàng)新之敵？

蟲二

1813年9月10日的伊利湖，襁褓中的美國艦隊擊敗不可一世的英國皇家海軍，佩里準將信手寫下一紙簡短的捷報：We have met the enemy and they are ours. 遇敵即攻，一戰(zhàn)成擒！噴薄而出的英氣和熱血，百年之下，尤有余溫。

優(yōu)勢嚇死“愛拼車”？

今天支持創(chuàng)業(yè)者以小博大的也是這種信念，但世易時移，又異化出兩個極端，除了狂言無忌、敢與大佬對噴、曾經很風光、最近常被撕的余佳文們，還有一個完全相反的群體，他們傳承了PC時代對BAT特別是騰訊的恐懼，生怕自己午夜夢回的idea被大佬們克隆。

如今，完成了品牌迭代的“滴滴出行”正變成創(chuàng)業(yè)者的夢魘，恐懼是唯一比死亡還可怕的東西，愛拼車和考拉班車就是嚇死而不是戰(zhàn)死。但平臺化的滴滴真那么嚇人嗎？

歸納起來，滴滴的優(yōu)勢不外乎三點：

首先是有錢。

前后多輪融資（且不管9輪還是10輪），額度驚人，光是35億美元（最近又有進項）的現金儲備，就足以讓多數創(chuàng)業(yè)公司黯然退場了，何況滴滴背后還站著騰訊和阿里。

其次是規(guī)模。

滴滴自曝打車業(yè)務掌握了99%的市場份額，日需求400萬單，覆蓋300多個城市，專車占據了78%的份額，日需求300萬單，覆蓋60個多個城市。

衍生的優(yōu)勢是補貼。

滴滴力圖給所有競品造成這種印象，即它可以在自己需要的時機和場景隨時發(fā)動價格戰(zhàn)，這是有效的威懾。

另一個黑色幽默是行業(yè)的主管部門正成為滴滴的護法，盡管這與它的意愿相悖。交通運輸部明確了私家車不能做專車，但主管部門能做的只是極力維護“正常”的市場秩序而不是對創(chuàng)新痛下殺手，所以已經完成原始積累的滴滴，反而是比創(chuàng)業(yè)公司更合適的對話方，而滴滴也非常需要官方的認可、合作或收編，以架起通往IPO的捷徑。

這種互惠價值使滴滴仿佛成了互聯網出行的代言人，微信加持的口碑傳播和強勢營銷也令人印象深刻，滴滴證明自己是互聯網創(chuàng)業(yè)圈里跑得最快的選手之一，但上演“橫掃六合、天下歸秦”的戲碼還早了點，成長的滴滴有自己的煩惱。

煩惱：失去節(jié)奏的產品擴張

資本驅動打亂了產品節(jié)奏。

任何一家創(chuàng)業(yè)公司都是有理想有節(jié)操的，但拿到第一筆投資后情懷就會變味，旁人只見滴滴推出一個又一個產品，以為那是深思熟慮的結果，也會為它的效率和執(zhí)行力擊節(jié)，但滴滴遠沒有那么厲害，在專車之后它的產品擴張就失去了節(jié)奏。

快車是人民優(yōu)步的應急產品，亂了敵人的同時，也亂了自己；順風車曾經是創(chuàng)業(yè)者最看好的業(yè)態(tài)，玩家雖多，持之以恒者寥寥；巴士是新崛起的風口，但外有定制公交，內無盈利模式，街上到處是拉風而幾近空駛的各路巴士；代駕倒是個快速催熟的業(yè)務，但e代駕正持刀相向。

與其說滴滴相中了這些業(yè)務的商業(yè)潛力，不如說是別有用心，比如：

（1）攻：用不斷發(fā)掘的新場景維系平臺的活力，推高估值，哪怕它不賺錢；

（2）防：阻止競品在某個被忽視的角落突然做大。

如此一來，平臺化滴滴對行業(yè)創(chuàng)新的抑制就超過了它的貢獻。最近滴滴的動作既多且大，除了用“再見”營銷玩品牌迭代，大概也要處理尾大不掉的快車，向帶司機的P2P租車模式轉變，這或許是滴滴的一種調整，但并不能理解為對過往無序擴張的反思，而是新的冒險。

過快增長加劇供需失衡。

創(chuàng)業(yè)公司唯快不破，但過快增長的風險同樣驚人。截至2015年5月，滴滴平臺擁有150萬出租車司機和80萬專車司機，這是個忠誠度很差的逐利群體，跨平臺的流動在加劇，習慣了低價的消費者也一樣，所以滴滴和Uber一邊要維持訂單的高成長性，一邊還要提供高補貼，兩家公司都“深刻理解”創(chuàng)造旺盛需求的重要意義。

這么做的風險在于人性。過度補貼給司機灌輸了“躺著賺錢”的畸形認知，當平臺化的滴滴從搶單向派單過渡，引導司機切換到“多勞多得”模式時，結果必然是抗拒。

成交總額和銷售均價的游戲。

融資競賽中的滴滴和Uber都在死拼GMV（成交總額），后者相當于電商的流水，將各種毛收入打包，創(chuàng)造出盡可能大的數據，其重要性不言而喻，而拼的過程異常艱苦。

漂亮的GMV與ASP（銷售均價）總是矛盾的，所謂薄利多銷和谷賤傷農不過是一體的兩面，滴滴必須精確計算多個變量之間復雜的對應關系，才能推導出最佳公式。

糟糕的是，目前大環(huán)境并不好。首先是專車的價格戰(zhàn)不斷，2014年滴滴專車單均成交額為6.24美元，今年受競爭對手的沖擊，前五個月暴降到5.46美元，不可逆轉地處于下降通道之中。其次，打車單均成交額雖然從去年的3.33美元微漲到今年的3.56美元，但整個市場正在快速規(guī)范，連96106都移動化了，滴滴除了拼命擴張，去當行業(yè)公敵，沒有其他辦法。

承受補貼的能力有其極限。

盡管平臺化的滴滴有集客優(yōu)勢，但在細分市場的垂直打擊力無非是補貼。2014年滴滴專車的B端（司機）補貼1642.7萬美元，C端（用戶）補貼865.7萬美元，今年分別增至5303.6萬美元和7428.4萬美元，不僅力度大，用得也比較有技巧。7月28日滴滴代駕上線時，大玩限時免費策略，e代駕只得跟進，彼時滴滴與Uber的補貼戰(zhàn)已近尾聲，有錢也有閑來應付反擊。順風車、巴士的情況類似，然而這只是正常邏輯。

假設互聯網出行圈里有信陵君那樣的人物，大可組織一次翻版的合縱抗秦，例如Uber通過人民優(yōu)步打擊快車，神州專車持續(xù)接送機優(yōu)惠，嘀嗒拼車維持最高每單30元的補貼，e代駕守住首乘免費，各路巴士堅持月票促銷，必然令滴滴顧此失彼，這比信陵君組織五國伐秦（注意不是六國哦，當年的合縱就是垮在齊國的獨善其身），圍攻函谷關的難度要小得多。滴滴雖然有錢，但用戶沒有品牌忠誠度，絕無法應付這樣的放血術。

現在的滴滴很有大佬般顧盼自雄的派頭，但說到底它就是一家估值較高、燒錢很有心得的創(chuàng)業(yè)公司而已，所以它的未來仍有許多不確定性。一個糟糕的問題是，滴滴不想賺錢或者說不知道怎么賺錢，個中內情有點像劉強東的名言“如果一家公司在不該賺錢的時候賺錢了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。

如何避免“產品自戕”？

滴滴最近一年猛挖護城河，助推成交總額的快速增長，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互聯網出行的演進方向，而是資本驅動下的無奈之舉，這種戰(zhàn)略的成功依賴三個前提：

速勝

這是滴滴急需的，因為共享經濟的門檻太低，天花板又太高，滴滴現在奉行一套簡單粗暴的產品邏輯，指望用持續(xù)不斷的補貼將競爭拉低到“殺敵一千、自損八百”的水平，待別人崩盤后再來收拾殘局，獨享定價權，這個模式的特點是：

（1）業(yè)務上創(chuàng)造了高成長性，但極度忽視產品的內生革新；

（2）用高補貼、高虧損給行業(yè)定性，嚇阻后來者，抑制競品的融資空間。

可是假如滴滴不能速勝，它以巨大代價推高的GMV就沒法化身利潤奶牛，它那每天產生近千萬需求、每天完成10億次計算、處理10TB數據的平臺也就永遠成不了Seth Godin所說的紫牛。

入口

現在的滴滴無疑是hero app，但DAU（日活躍用戶）和MAU（月活躍用戶）依賴微信、支付寶和微博的流量矩陣支撐。滴滴的成功在于將社交媒體的病毒傳播發(fā)揮到極致，兼顧了拉新和老客戶的維系。滴滴的失誤在于，以為不斷加強產品的社交屬性，再加上微信國家隊誘導分享和單向抖動的雙重護盤，就萬事大吉。

事實是，互聯網出行這幾年必將從野蠻生長的圈地運動向深度競爭轉化，工具化的產品屬性會加速回歸，滴滴如果單純把自己與社交平臺綁定，不過是另一種形態(tài)的微商而已。

避免產品自戕

這是人們對滴滴產品擴張的最大疑問，從打車切換到專車的邏輯可以理解，但后來的快車、順風車、代駕甚至巴士，就多少有點自戕的意味了，這正好反映了滴滴對市場的判斷。按滴滴的想法，它的打車和專車業(yè)務雖然控制了很高的市場占有率，但與海量的潛在需求相比，滲透率仍然低得可憐，所以產品擴張先要貪大求全，然后才談得到精耕細作。

滴滴當然不會天真地認為它的每個產品都會成功，在2020年的長遠規(guī)劃中，滴滴的產品矩陣是有主次之分的。大體是專車為主、順風車為輔、其他產品為補充。快車算是專車的競爭性產品，是滴滴的價格敢死隊，但拉低了單均GMV（成交總額），在專車發(fā)動補貼大戰(zhàn)時尤其礙事，所以快車未來多半要探索向P2P租車模式的轉型。

順風車的價值，就是貢獻低質量的GMV（成交總額），對利潤是反作用，這已經被證實，但它的社交屬性在滴滴現有營銷體系中能夠充分發(fā)揮作用，所以仍被寄予厚望，至于其他產品不過是提前布局，遠沒到收獲的時候。

代駕的場景太單一，企業(yè)服務或政府車改的蛋糕好看卻極難分享，只做中小企業(yè)又不賺錢；巴士則進退兩難：小城市沒需求，大城市死磕定制公交。

滴滴在花錢上比任何競品都更愜意更有心得，但顯然還有比玩創(chuàng)業(yè)公司更有意義的事，比如產品的整合與分流，用戶在平臺內部的有效轉換和輸出，找到流量變現的贏利模式等等。另外，滴滴首先要預防的，就是產品自戕之后引發(fā)的系統(tǒng)性潰決。

互聯網出行這桌牌局，滴滴上了臺面，但遠沒到show hand的時候。