大公司轉型比戒毒還難，自我攻擊是唯一手段

李善友

企業如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案：一是打補丁，二是換操作系統。

打補丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉型。正如傅盛所說“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認為應該把“重要”二字變成唯一。

吳伯凡說：“大公司轉型比戒毒還難，因為你在一個組織里工作，你有40%的意識是自動化的，你以為你自己在按照自我意識做事，其實錯了，你是按照組織的共同意識在做事，而你卻不知道。所以轉型的時候別的地方好轉，這40%轉沒轉你都不知道。”

轉型非常艱難，這就是改革悖論，怎么辦？比轉型容易點的是成立獨立機構。

金山已經是個有20年歷史的企業了，我認為雷軍在潤物細無聲當中，把金山改造成功一點兒都不比打造一個小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。

第一，包產到戶。成立獨立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然后總公司占股份。

第二，關停并轉。把原來好多業務，通過關、停、并、轉，最后只剩下三塊業務：毒霸、游戲和WPS。

第三，放水養魚。雷軍跟每一個人說放棄KPI，不在乎財報，你把產品做好就行了。

第四，騰籠換鳥。因為今天是互聯網時代，你再做過去的東西，就算做得再好也沒有未來，所以他做金山云，而且由金山的CEO親自來做的。

第五，筑巢養鳳。大手筆地吸引人才進來，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過來，并且無論傅盛做什么，雷軍什么都不說，這不就是最大的支持嗎？

結果是，雷軍剛接手的時候金山的市值大概是40億港幣，三年以后金山的市值已經變成了270億港幣。這就是一種戰略，一種人才觀的戰略。

內部分拆，一個20年的利益糾葛的老團隊，先分三個部門，沒有生產力的砍掉，大膽地給這三個部門管理層股份，面對新的未來，公司的CEO去管理金山云，3+1的結構。（微信號：顛覆式創新研習社）