如何讓你的攤鋪業務獲得增長

維護工程質量的最佳辦法是保持有效的溝通，包括與現場人員、客戶代表以及工程師之間的溝通。

“還有比一位滿意的客戶，更適合充當推銷你們公司的能力的人選嗎？”雖然口碑對于業務發展的好處無可爭議，但是一家以道路攤鋪為主業的公司要想依靠這種方法獲得業務增長，恐怕終將難以為繼。

“業務之所以停止增長，是因為施工承包商既無力掌握與他們的當前水平相應的業務活動，又沒有為進入下一級水平之后將要面對的新挑戰做好準備。”位于美國新澤西州櫻桃山的Springboard業務指導公司的擁有者Bill Silverman說。Springboard是一家專門從事為施工承包商提供業務指導的公司，他們也為一些道路攤鋪公司提供咨詢。

長遠計劃

Silverman著重于創建基本的五年計劃。他會審度一項業務的若干方面，然后用圖表描繪預計的增長模式。正如他所說，這種做法的本意并非嘗試努力變成一個“算命先生”，而是踏出弄明白如何謀劃增長的第一步。

這些計劃應當包含員工、管理變革、設備以及營銷計劃。然后，Silverman會計算需要攻克多少客戶，才能完成預測的銷售額。他說，這樣可以迫使那些公司審視當前的營銷體系，然后確定該怎么做才能達到目標增長的值。

“如此一來，他們就可以把今日之愿景變成一部關于未來的電影。” Silverman解釋道，“然后他們會設想，‘當我的業務量達到200萬美元的時候，公司的規模就會壯大到包含25名員工和5個機組。這遠遠超出了我一個人所能駕馭的。我想到時候我需要一名營運部負責人。”

對于那些從來不為6個月以后的事情制定計劃的人來說，完成一個長達五年的計劃聽起來令人卻步。因此，Silverman的下一步是指導他們如何將長遠的計劃分割為多個中、短期計劃。“你可以制定一個五年計劃，然后將其分解為五個年度計劃。至于年度計劃，則可以根據你的目標確定日常工作事項的優先權。”他說，“沒有任何一種方法可以確保業務一定會增長，但是我們至少讓它變得更加可以預測。”

Silverman說，在這個過程中，最弱的一環是營銷策略。“人們只知道一味地推動企業向前，卻連營銷體系這樣基本的概念也沒有掌握。”

許多與他共事的客戶說他們沒有辦法爭取到當前目標市場的所有客戶，所以他們認為自己應該追求那些大客戶。“這是一個極大的錯誤。” Silverman說，“我告訴他們應該先學習如何在當前的市場變得游刃有余，再來考慮朝前走。”

責任下放

Silverman說，他遇到過一些道路攤鋪施工承包商由于公司變得龐大，經營效率下降，影響了業務增長。“他們很多是以封層作業為起點，經過發展壯大，一些公司也配備了幾個機組，可是企業擁有者仍然事必躬親。結果，他們反而成了業務發展的瓶頸。”

Silverman認為，企業擁有者必須任命一個管理隊伍，自己擔任CEO，然后把更多的責任下放給管理隊伍。但這說起來容易，實施起來，往往會因為一些員工害怕改變或者對自己的能力不自信而受到阻力；另外，一些企業擁有者也不見得愿意置身于某些事務之外。“因為他不想放手，又沒有訓練他的管理隊伍做原來需要他做的事情，于是到頭來，他發現這計劃行不通。”

路易斯安那州波西爾城的戴爾攤鋪公司（Dales Paving）的老板兼總經理Chris Fink幾年前就意識到自己的戰線拉得太長，于是決定做出改變。那個時候，他和妻子除了道路攤鋪業務，還經營著一家洗車店。

“我父親還在的時候，事情還能應付。”他的父親Dale W. Fink在1982年創建了這家公司。“2008年，他去世了之后，我們發現同時兼顧攤鋪和洗車兩種業務實在太難了。” Chris Fink說，他感覺自己始終無法全情投入任何一件事情——三分之一的他要顧家，三分之一在戴爾攤鋪公司，三分之一屬于洗車店。后來，他們轉讓了洗衣店，專注于攤鋪公司，業務量很快有了明顯的增加。

現在，公司的經營與管理方式也發生了變化，他會把責任下放給那些經驗豐富、有才干的員工。“和以往的任何時候相比，我對公司的管理寬松多了。這聽起來有點嚇人，但是為了業務的增長，我認為這是必須的。”

Silverman建議企業擁有者繼續那些有長期投資回報的活動，譬如建立戰略合作關系，規劃一項新的服務，以及跟進大客戶，確保他們對服務滿意。“你需要讓你的客戶清楚地知道他們是你們公司的頭等大事。同時，又不能有這樣一種看法——你的客戶只想見到你，這家公司的老板，這有可能導致公司永遠無法壯大。”

有效的溝通

Silverman強調跟進客戶的重要性，Andrew Smith對此也深信不疑，并且堅定地執行。Smith是田納西州查特努加市的Robert Smith股份有限公司的副總裁兼項目經理。“提供一流的客戶服務幫助他在競爭中分出高下，贏得市場。這是我們的法寶。”他解釋道，“我會跟進客戶，及時回復他們的電話和郵件。我們得到了他們的預算數字，從設計到審批程序，一路追蹤。我們自始至終都在關注客戶服務。”

依照Silverman的觀點，Smith作為公司高層與外界接觸，據此維護客戶對公司的信任。“我是外部與Robert Smith公司接觸的中心人物。”

作為公司戰略的一部分，員工要接受交叉訓練。在Robert Smith公司，沒有任何一名員工只被委以一種任務。他以自己為例子解釋道：“我既是一名估測者，也是公司的合伙人，還是現場做決斷的人。”

Smith還說，一個簡化的層級結構有助于客戶獲悉項目活動與進度，以及維護高水平的質量控制。“我們發現維護工程質量的最佳辦法是保持有效的溝通，包括與現場人員、客戶代表以及工程師之間的溝通。因為涉及的人不多，所以不會發生太多的溝通失敗。”

有效的溝通還包括市場營銷。Smith和Fink都會給施工項目拍照，然后發到社交媒體平臺，或者用在講座中。不同的是，Smith還會趁機倡導推銷他的主打產品——碾壓混凝土（RCC）。無論是在行業會議的發言中，還是在午餐時間與工程師的閑聊中，他都積極主動地推銷RCC。“我是這款產品的代言人。我希望它被正確地用于合適的項目中。”

員工的發展

為了配合將責任委托給高層員工，Silverman還建議為員工啟動職業生涯發展程序，這對于任何企業長期增長策略都有裨益。這種發展，最先體現在公司的工作氛圍中。“企業擁有者應該努力創造一種積極的工作文化。”

這種文化，還應該包含發展一種關于責任的層級結構，以及意識到如何建立一只卓有成效的工作組。“如果創建正確的層級結構，讓員工清楚自己的責任所在，然后期望他們有能力應付緊急的局面，結果很多時候他們的表現將遠遠超出你的預期。”Silverman說。這樣做直接涉及到責任下放，有助于確定哪些員工有能力或者潛力勝任更高級的職位。

“讓建立一個好的工作組的程序變得簡單，后續工作組就像克隆過來的一般，與上一個工作組一樣有效率，會更加容易達到企業擁有者確定的下一個增長水平。” Silverman補充道。

Fink也認可發展與維護一支有能力的工作隊伍是業務增長的關鍵；他把自己的成功110%地歸功于他的員工——大部分機組人員已經為戴爾攤鋪公司效力十年以上。“一人多能”的模式讓Smith可以培訓員工的長期技能。此外，公司也鮮有員工跳槽。

“真正努力做到把自己的員工放在第一位，是我們取得增長的另一個原因。我們不過多招人，因此在不景氣時也就無需靠裁人來渡過難關。”endprint