企業以效益為核心的績效考核體系的構建與實施

劉立水+謝茂　陳鶴+師昂

摘 要：隨著國家能源結構的戰略轉型，天然氣產業發展機遇與市場競爭并存，為推進企業快速發展，華港燃氣集團通過構建以效益為中心的績效考核管理體系，嚴格考核兌現，較好地調動了企業員工工作積極性，全面促進了工作績效、管理水平和經濟效益的提升。

關鍵詞：績效考核；效益；激勵機制；管理水平

一、引言

國家能源結構戰略轉型為企業帶來了難得的發展機遇，同時，市場競爭激烈又對企業發展形成嚴峻挑戰。如何搶抓機遇、迎接挑戰、實現快速發展，華港燃氣集團在拓市場、強管理的同時，構建實施了企業管理建立完善的現代人力資源管理體系，全面加強對基層單位、機關部門及員工的績效管理和考核，對加快企業發展、提高公司經營實力和整體效益成效明顯。

二、主要做法

1.構建實施績效考核體系

成立由公司領導及機關各部門負責人組成的績效考核領導小組，確定各單位的績效考核指標；確認月度、季度及年度考核結果；根據考核結果確定各單位的獎勵及處罰標準；根據實際需要修訂和完善各項考核政策。有關績效考核流程詳見下圖。

績效考核流程圖

（1）簽訂績效合同，明確考核指標。各事業部、子公司績效考核。逐級簽訂績效合同。績效合同主要包括：效益、管理和控制三大類指標。其中，效益類指標重點是利潤，分解落實到事業部、子公司并確定指標權重；管理類目標逐項分解落實到事業部、子公司后再細化、分解到基層單位、班組、員工，將公司利益和員工利益綁定在一起。按照季度預考核、年度總考核的辦法嚴考核硬兌現。

公司機關各部門、機直屬單位績效考核。根據公司機關部門及直屬單位等工作特點，設置考核指標，指標值既要有先進性和挑戰性，又要符合各單位實際。新增會議費、接待費、燃料費等指標項以加強對成本控制的考核，進一步引導企業轉變發展方式，提升管理水平。

分別情況設置管理難度系數。根據各單位管理難度不同，對長輸管道、城市燃氣、場站數量、管理區域、氣候環境等因素單位分別設置管理難度系數，向管理難度大的單位傾斜，以示分配公平。

（2）堅持動態跟蹤，確保績效目標完成。堅持每季度召開經營業績分析會，對生產經營和績效考核主要指標完成情況進行跟蹤分析，及時做到考核“動態跟蹤、全面覆蓋”，發現問題的，及時幫助受約人制訂改進措施，確保完成年度目標。

（3）嚴考核、硬兌現。各事業部、子公司，機關各部門、機直屬單位按期將績效合同考核指標完成值上報績效考核辦公室，考核辦公室組織相關部門背對背的進行綜合考評、計算績效分值，報績效考核領導小組審核，再提交總經理辦公會議集體審定、兌現，確保嚴考核，硬兌現。

2.細化完善績效考核體系

（1）突出質量效益考核。華港燃氣集團率先在CNG、LNG等基層場站開展績效考核試點，主要是：制定《場站績效考核管理辦法》，將場站布局和加液量提升作為工效掛鉤考核的重點，將加氣場站員工績效工資與日常工作量、加氣量掛鉤。對各加氣站的效益工資總額，調整為以“量”（銷量）定“量”，實行上不封頂、下不保底，重點突出銷量和效益在分配中的主導地位，促進加氣站全體員工以更優質的服務，努力爭取客戶、積極擴大市場份額。

按照業務種類，分別制定CNG加氣站、LNG加注站及LNG裝車、BOG回收和加油站的考核標準。對超過銷售基數的場站，按照上不封頂原則，計提發放績效工資；未達到銷售基數的場站，取消固定效益工資，只發基本工資。

（2）實行全員覆蓋考核。關鍵考核指標與場站員工、市場開發人員、項目經理、事業部以及公司主管領導掛鉤，實行全員覆蓋，體現精準激勵。對場站員工，按照崗位、責任和業績細分分配系數，著重向一線加氣工實行分配傾斜，勞動效率越高、完成任務越多的崗位，收入也越多。對事業部其他管理人員及后勤崗位員工，因市場開發原因未達到銷量基數的，加氣場站員工發放固定效益工資，扣發市場開發人員、項目經理、事業部經理、公司主管領導績效工資，最高扣減比例達到了30%，給管理人員施加工作壓力。通過實行全員掛鉤考核，徹底打破了過去按職級、崗位平均分配、簡單分配的模式，體現了多勞多得的分配原則。

為最大限度發展效益，華港燃氣集團根據各業務工作中出現的新問題，不斷健全完善績效薪酬分配制度，及時做到考核“動態跟蹤、全面覆蓋”。堅持定期將銷量較高與較低的場站員工進行輪換，在開展薪酬激勵的同時，通過員工流動，穩定了部分效益較差的基層場站員工工作情緒，提高了員工工作積極性，確保企業效益的健康穩定發展。

三、實施效果

1.用人觀念顯著轉變，人力資源管理水平有效提升。華港燃氣集團構建實施績效考核體系，增強了企業的向心力和凝聚力，有效地促進了人力資源管理，各級管理者逐漸建立了正確的人力資源管理理念，切實承擔起人力資源管理職責，提升了管理隊伍水平和團隊建設能力。

2.天然氣零售量持續攀升，經濟效益穩定增長。2014年LNG銷售量增長32.7%；天然氣銷售量增長4.8%；實現燃氣業務收入增長24.8%。在以效益為導向的有力支撐下，華港燃氣集團在市場開拓、燃氣銷售、經濟效益等方面保持良好發展態勢，企業步入了快速發展軌道。

四、結束語

華港燃氣集團通過實施以效益為核心的績效考核體系，帶動公司的基礎管理水平躍上了一個新臺階，員工的個人素質和工作成績得到提高，工作效率和工作質量也明顯改善，進一步提高了工作效率，不僅創造了良好的經濟效益，也實現了較好的社會效益。

參考文獻：

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[2]陳宇瑾.國有企業績效管理體系構建.合作經濟與科技，2012.

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