阿米巴核算模式在企業財務管理的運用及改進

廖 敏

(中國外運廣東有限公司)

阿米巴核算模式在企業財務管理的運用及改進

廖 敏

(中國外運廣東有限公司)

本文通過對一家港口企業阿米巴核算的實際運用，對比分析阿米巴核算與傳統財務管理中存在的不同，指出阿米巴模式在企業財務管理的問題，提出改進建議。

阿米巴核算財務管理單位時間核算

在日本稻盛和夫“阿米巴經營”理念日漸盛行的形勢驅動下，中國越來越多的企業也開始吸取稻盛和夫的成功經營要素。所謂阿米巴核算是指稻盛和夫獨創的小集體核算制度，其中心思想為：構建阿米巴組織和單位時間核算制度。阿米巴所追求的“銷售最大化，費用最小化，利潤最大化”，與傳統財務管理目標趨于一致，但在目標屬性、過程管理和員工積極性等方面，阿米巴核算模式又有其特別之處。

一、阿米巴核算模式的基本概念和運用

阿米巴核算是基于牢固的經營哲學和精細的獨立核算管理，把組織劃分成一個個小的團體,通過與市場直接聯系的獨立核算制,實現全員參與的核算方式。其主要特點是：層級管理、組織細化、全員參與、自主經營。

（一）基本概念

1.阿米巴組織。根據企業特點，阿米巴可實現對企業組織的靈活劃分，企業作為最完整的核算主體，屬于最大的阿米巴。通過企業部門或職能劃分，分為職能管理部門和與產值有關部門。與產值有關部門為一級阿米巴組織，一般包括生產部和銷售部。一級阿米巴組織下設二級阿米巴組織，這可以是一個產品部門、一條生產線、一個制造班組或僅是一個獨立工作的員工，它既是公司內部最小的基層組織，也是最小的經營單位。而職能管理部門，沒有對應產值，不構成阿米巴組織。

阿米巴組織的特點：領導人、獨立核算收支、完整工序/環節、公司整體目標方針一致。

2.單位時間核算。對公司最小阿米巴的精確核算，指單位時間內創造的單位附加價值，計算公式=（生產總值-人工成本以外的總費用）（/正常工作時間+加班時間+輔助部門分配時間）

近年來國內外管理學家和會計學家對阿米巴研究，已從早期的企業文化、經營管理、員工狀態等方面，衍生出管理會計理念，并開始探討如何結合阿米巴和成本管理、預算管理、績效管理、集團管控模式等財務管理手段，發揮更為強大的作用。

（二）阿米巴核算的實際運用

下面以某港口企業為例，說明阿米巴核算在企業的運用。

第一階段：排兵布陣，建立獨立核算的阿米巴組織

結合港口行業的特點和企業組織架構，財務部、辦公室、人事部只是輔助性職能管理部門，沒有直接產出，不設置阿米巴組織。而與產值有關部門形成一級阿米巴組織，即阿米巴A（生產部）和阿米巴B（銷售部）。

在阿米巴A下，根據業務操作環節和工序，分別設置卸船-拖車入堆-卸車-裝車等常規工序成立二級阿米巴，以及裝拆箱、查驗等非規工序的二級阿米巴。在二級阿米巴下，又可能根據不同設備，設置三級阿米巴。

阿米巴B下，根據業務類型和銷售產品，分別設置二級阿米巴組織。上級阿米巴作為下級阿米巴母體，其領導人不僅可以起到領導作用，還可以在下級阿米巴組織中起到協調作用，如圖1所示。

表1 二級阿米巴單位時間會計核算報表

圖1 某港口歪業阿米巴組織

第二階段：精細化會計核算，建立阿米巴單位時間核算報表

以下為對阿米巴A中的二級阿米巴組織核算單位時間附加值的舉例，例如：6月第1周阿米巴A的產量121 926TEU，分別有卸船-拖車-卸車-裝車等4個工序組成，形成4個二級阿米巴組織。現在對二級阿米巴進行精細化的會計核算（見表1）。

（1）生產總值=產量×內部交易價格。（2）費用總計為該阿米巴在6月第1周所發生的除人工成本以外的的所有費用，包括外判、材料、燃料、電費、折舊、維保、分攤成本和財務費用。（3）核算過程中最重要一點是：業務完成即形成產值，發生采購即形成成本，不管是否存貨還是領用。因此每一位巴長可簡單直觀看到本阿米巴的業績和改進點。

第三階段：持續改進，建立及時反饋平臺和機制

阿米巴核算是一種能讓每個阿米巴的巴長和成員，根據精細化的阿米巴核算報表做出判斷，及時采取改正措施的制度。只有及時展現一級阿米巴、二級阿米巴、三級直至最細小阿米巴的數據，并建立統一的數據交換和反饋平臺，才能使阿米巴巴長及時發現問題，并采取有效措施。因此本港口企業規定，三級阿米巴需建立每日核算報表，并反饋至二級阿米巴匯總；二級阿米巴需建立周度核算報表，并交由一級阿米巴匯總對比。

通過各級阿米巴組織的每日、每周、每月對單位時間附加值的核算，反應了阿米巴模式的績效核算過程，更體現了阿米巴核算模式下單位時間核算報表在企業財務管理過程中的運用。組織內的各級成員可清晰知道本日、本周或本月業績情況，隨時反思為完成計劃采取的措施、措施是否合理等問題，令全體成員參與計劃制定，監控計劃實施，主動改進計劃，通過反復進行這種工作流程，提高績效情況，提升全員參與意識。

第四階段：規避損失，引發阿米巴組織之間利益鏈的連鎖反應

只有建立精細化的阿米巴核算，并建立每日、周度的核算報表，各阿米巴領導人才能及時發現問題，一個阿米巴的改進提速迅速反應在報表上，引發其他阿米巴組織連鎖提速反應。例如：上例的阿米巴1（卸船作業）通過改善流程，使產能可以從每周121 926TEU提升10%，那么其體現為：從船上卸下的柜子更多了，但后續拖車跟不上，那么部分柜子不能直接上拖車，需要暫時放在前沿碼頭，這部分柜子無形中增加一個裝車作業和成本。因此阿米巴1（卸船）的單位時間附加值上升，而阿米巴2（拖車）的單位時間附加值由于增加一個作業環節，而使成本增加、單位時間附加值下降。因此阿米巴1產生剩余生產能力，使阿米巴2不得不通過改善生產，消化剩余生產能力，以至于阿米巴組織之間相互促進，相互影響，最終全公司利潤的增加。

二、阿米巴核算模式與傳統財務管理模式的比較

（一）與傳統財務報表分析相比

阿米巴核算模式在使用和提高經營利潤上，更為密切結合實際，發揮了具體作用（見表2）。

表2 傳統報表與阿米巴報表比較

（二）傳統成本管理模式相比

關注既定目標的達成，體現為員工從上至下被動接受。阿米巴核算模式不僅重視成本，更加兼顧收入和質量；不僅要守住成本底線，更是主動出擊，發揮所有人主動性，減少一切時間和成本的浪費，從而盡可能擴大出貨量（見表3）。

表3 傳統成本管理與阿米巴成本管理

（三）與傳統的績效考核相比

阿米巴根據單位時間附加值的完成程序和附加值大小，評定阿米巴績效，把各種繁雜的指標量化到盈利結果上來（見表4）。

表4 傳統績效管理與阿米巴績效管理

三、阿米巴核算模式的問題和改進

雖然在中國已有很多阿米巴經營的成功案例，但是阿米巴畢竟是誕生于日本的一種經營模式，仍需與中國國情相結合，并存在實踐問題和運用難點：

（一）沒有統一的公司目標和良好的文化氛圍

阿米巴有自己的一套哲學文化，成員之間是一種和諧的大家庭關系，阿米巴組織的建立和單位時間附加值的核算，既是對阿米巴的組織劃分和評定績效的依據，更是將員工利益和公司利益有機結合，才能發揮出阿米巴組織利益鏈的連鎖反應。如果沒有形成和諧的大家庭關系，大家為各自績效工作，相互競爭，相互扯后腿。尤其是如果各個阿米巴組織沒有統一的目標和方針，那么公司內部的協調機制被分割的指令破碎，那就無法完成公司的使命。

因此在阿米巴實施之前，要通過各級培訓鞏固認識，使成員之間形成和諧大家庭關系，建立阿米巴模式的運行基礎；通過對單位時間附加值的反復學習，讓員工明確自己創造的價值，當家作主，真正參與經營；并要從企業戰略出發，充分將單位時間附加值與長期戰略目標相結合，才能知道各級阿米巴組織的方向和動力。

（二）阿米巴組織單位時間核算的難點和重點：內部交易價格

阿米巴的定價是推行阿米巴重要的一環，也是眾多企業在推行阿米巴過程最為頭疼的問題。企業部門常因定價不公，導致爭吵不斷。

因此各阿米巴組織之間必須要形成公平的內部交易價格，綜合自身條件、行業特點、市場價格、生產能力、產能效率等因素，使用售價還原成本法對每一個環節和工序進行模擬，決定價格。所謂的“售價還原成本法”，就是不用累積制造成本求成本，而是預先算出適合某產品的成本率，乘以每一種產品的售價，把售價還原成成本，將目標利潤還原為各環節，從而制定內部轉移價格的定價方式。內部轉移價格=目標成本+∑轉移成本+（目標利潤×價值貢獻率）

當阿米巴組織之間出現定價糾紛時，上級阿米巴巴長要做出公平、正確的判斷，這與基本巴長的經營能力和全局把握協調能力息息相關。

（三）如何建立精細化的獨立核算會計體系

要成立獨立核算的阿米巴組織，必須能夠準確統計阿米巴組織中的所有支出。對可以直接歸屬于阿米巴的成本核算比較簡單，例如燃油、水電、折舊費、維修、材料等。對于無形資產、相關資源等間接成本，需合理分攤，核算較為困難。對于公司整體成本例如財務利息成本、行政人事輔助成本、發生訴訟費用、賠償費用等，更需根據阿米巴組織中工序環節的特點，制定合理的分配、分攤制度，以確定費用分攤的透明、合理、公正。

主要參考文獻：

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[5]稻盛和夫．阿米巴經營[M]．中國大百科全書出版社．2009．

責編:險峰

F272/F275