Athos FO：出售家族企業之后，德國醫藥大亨的抉擇

高皓?劉中興?葉嘉偉

未來10-20年，超過50%的中國家族將出售家族企業的控股權，獲得海量金融資產。這些創一代或富二代是否可以從此瀟灑人生，當投資甩手掌柜？很多悲慘案例顯示，防不勝防的是人性的弱點和人心的貪婪，只有家族才能對自己負責。

同樣在這段旅程中走過彎路的德國斯特朗格曼家族二代，2005年將旗下赫素制藥出售給諾華制藥，獲得53億歐元現金，卻在投資中遭遇了銀行和創業公司的背叛。痛定思痛的他們在全球飛行了百萬公里學習考察，最終選擇成立家族辦公室Athos FO。如今，65歲的斯特朗格曼兩兄弟分別以33億美元資產并列2015福布斯全球富豪榜第534位，并計劃用10年時間將FO平臺轉交給下一代。

自2013年開始，中國家族企業及家族財富的傳承浪潮開始迅猛加速，但是，從世界范圍內的經驗及中國民企的現況來看，家族企業的傳承卻仿佛千軍萬馬過獨木橋，成功者寥寥。既然80%以上的家族企業事實上都無法實現代際傳承，那么，家族最后的出路究竟在哪里？

我們的觀察和判斷是，未來10-20年，將有超過50%的中國民營家族最終選擇出售實業企業的控股權。這是因為，大多數民營企業將面臨內外交困的巨大挑戰：就外部而言，產能過剩愈演愈烈，市場競爭愈發白熱化，顛覆性技術和模式層出不窮，產業轉型升級迫在眉睫；就內部而言，大多數下一代對傳統行業不感興趣，或者沒有能力駕馭龐大的家族企業。

出售長期以來運營管理的實業企業，將給家族帶來一系列全新的挑戰：一方面，出售企業之后家族只剩現金，經營企業的樂趣消失殆盡，原有的社會及政治地位亦難以維系，失去精神付托的家族往往會感到空虛和無所適從；另一方面，出售企業所帶來的大量現金也為家族帶來更多的投資機會和潛在陷阱，家族在經營管理實業企業上無人能及，但是在金融投資上則是一把新手，在亂花漸欲迷人眼的眾多投資標的叢林中，如何邁開第一步？

清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組于2015年5月遠赴德國慕尼黑，對歐洲醫藥大亨托馬斯·斯特朗格曼（Thomas Strüngmann）先生及其家族辦公室進行了深入訪談及調研。斯特朗格曼家族第二代（G2）的雙胞胎兄弟創辦的德國赫素制藥集團（Hexal），曾躋身全球最大的非專利制藥公司之列，但是，斯特朗格曼家族面臨著與中國家族企業同樣的挑戰—對內是家族企業傳承與接班人培養，對外則是醫藥行業越來越激烈的競爭。

2005年，斯特朗格曼家族完成一筆世紀交易，將赫素制藥出售給世界三大醫藥巨頭之一的諾華制藥（Novartis，創辦于1758年，2013年銷售額579億美元），獲得了驚人的53億歐元（約83億美元）現金。出售企業后的家族第二代并沒有享受退休生活，而是踏上了全新的旅程，創辦了Athos家族辦公室（Athos Family Office，以下簡稱“Athos FO”）。兩兄弟創辦家族辦公室的愿景是，實現家族財富和創業精神的永續傳承。如今65歲的兩兄弟分別擁有33億美元凈資產，排名并列2015福布斯全球富豪榜第534位。

2005-2015這十年間，斯特朗格曼的家族辦公室之路并非一帆風順，曾走過很多彎路，獲得過刻骨銘心的教訓。在百轉千回之后，家族的謙遜和自省最終扭轉了不利的局面，如今收獲了累累碩果。斯特朗格曼兄弟出售家族企業之后的心路歷程，及創辦Athos FO過程中所遇到的種種挫折困惑及前沿實踐，將為已經出售或者準備出售實業企業的中國家族帶來諸多啟示。

雙胞胎兄弟接班：

醫藥世家的第一次傳承

從家族企業創始人G1恩斯特·斯特朗格曼（Ernst Strüngmann）開始，醫藥就一直是這一家族的主要事業。

恩斯特1914年出生于德國杜伊斯堡。作為在魯爾河畔米爾海姆（Mülheim an der Ruhr）執業的獨立眼科醫生，恩斯特沒有社會保障，如果發生意外，妻子及三個兒子將失去唯一的經濟來源。因此，恩斯特在1956年創辦了一家專門開發眼科產品的公司Durachemie。這家小型家族企業從1969年開始進入非專利藥市場，但由于最初目的僅是為家庭提供經濟保障，恩斯特對于擴大公司規模的興趣不大。

1978年，Durachemie實現約300萬德國馬克的銷售收入，但公司的財務表現卻每況愈下，當時的CEO因看不到任何前景而遞交辭呈。年事已高的恩斯特也沒有精力繼續管理企業，家族企業正面臨著第一次接班（G1→G2）的嚴峻考驗。

恩斯特的三個兒子均在人生的不同階段表達過不想進入家族企業工作的想法，他們希望開創屬于自己的職業生涯。在三位G2家族成員中，長子喬基姆（Joachim）在慕尼黑開了一家獨立診所，二子安德烈亞斯（Andreas）和三子托馬斯（Thomas）是雙胞胎：安德烈亞斯擁有醫學博士學位，在南非執醫；托馬斯擁有經濟學博士學位，在跨國制藥公司先靈葆雅（Schering-Plough）的紐約辦公室任職。

托馬斯回憶道，先靈葆雅當時將他任命為近東地區的負責人，他雖然接受了這個難得的機會，但也為成為大公司中的一顆螺絲釘而感到茫然。1979年，恩斯特在他65歲的生日慶典后，成功說服安德烈亞斯及托馬斯接班家族企業。不過，與熱愛收集古董、對公司擴張不感興趣的父親完全不同，這對雙胞胎兄弟頗具雄心，他們的目標是做出一番大事業。對于習慣紐約及開普敦生活節奏的兩兄弟來說，Durachemie所在地泰根湖（Tegernsee）簡直就是退休勝地，托馬斯對父親說：“我要將家族企業搬離這個與世無爭的山谷。”

三位G2家族成員意見一致，家族企業的第一次傳承非常順利。大哥喬基姆選擇繼續自己的診所事業—他認為基于當時企業規模較小的現實情況，三兄弟同時進入家族企業顯得很是擁擠，而兩個雙胞胎弟弟合作默契，能更好地在企業中發揮作用。兩位弟弟也一直感懷于大哥的照顧，歷次公司股權變更之時都會給予喬基姆額外的紅利。

接手Durachemie后，托馬斯和安德烈亞斯開足馬力，說服父親將豐厚的利潤再次投入企業增長；作為交換條件，他們答應父親在任何情況下都不解雇老員工。兩兄弟想盡一切辦法擴大規模，家族企業銷售收入在7年的時間里增長了16倍，從1979年的300萬德國馬克增長為1986年的4800萬德國馬克。

1986年，家族在歷史上第一次出售了實業企業，將Durachemie以9000萬德國馬克賣給Cyanamid Lederie公司，獲得了大量現金。基于雙胞胎兒子為公司做出的卓越貢獻，父親將出售金額一分為三，自己保留1/3，雙胞胎兄弟各獲得1/3，慷慨的父親也贈與長子喬基姆額外一筆錢。

托馬斯和安德烈亞斯卻沒有停下腳步，他們利用出售企業獲得的資金再次創業，當年便創辦了赫素制藥集團。赫素成立之初只有22名員工，但20年后年收入超過17億歐元，市場遍布全球30多個國家。

G2→G3：讓后代分享22只雞蛋，而非一只鴕鳥蛋

托馬斯和安德烈亞斯都非常有遠見，他們很早就開始思考家族企業的傳承問題。安德烈亞斯早年加入全球青年總裁組織（Young Presidents’ Organization，YPO），與來自全球各地的企業CEO交流信息、分享經驗。

1995年，安德烈亞斯對托馬斯說，他們倆必須要對公司的未來盡早做出準備，那時兩人才年滿45歲。兩兄弟彼此承諾最遲在十年后（即2005年），共同對公司的未來做出決定，以便在55歲還有精力開拓新事業。

2002年，兩兄弟正式開始謀劃家族歷史上第二次傳承大計（G2→G3）。在第三代中，安德烈亞斯擁有兩個孩子，而托馬斯擁有四個孩子。兩個家族分支的后代數量不均衡，應該如何繼承赫素制藥呢？

兩兄弟最不希望在下一位企業領導人的位置上出現糾紛。同時，G3對于經營制藥公司不太感興趣，而由雙胞胎擔任聯席CEO的模式則非常獨特，G3仍能如此成功運作的可能性很小。如果聘請非家族職業經理人擔任CEO，則恐怕對其家族價值觀知之甚少。

當時的赫素制藥面臨著三個選擇：合并、上市或者出售。如果與其他企業合并，那么，斯特朗格曼家族要面對外來股東，兩兄弟一早打消了這個念頭。如果選擇上市的話，公司就不得不花費大量時間來處理與小股東、監管機構和媒體的關系—這對于生性低調的安德烈亞斯來說，簡直就是一場夢魘。這樣，唯一的選擇就是將赫素制藥出售。

安德烈亞斯及托馬斯以鴕鳥蛋和雞蛋為比喻，非常生動地表述了為何要傳承的是家族財富，而不是家族企業：“我們很幸運擁有一家非常成功的家族企業，它就如一只大個的鴕鳥蛋。1只鴕鳥蛋的大小相當于22只雞蛋。如果我們試圖讓第三代6名家族成員分享這只鴕鳥蛋，那么破壞這一只鴕鳥蛋的風險就很大。如果把家族企業賣掉，再把家族資產分散為較小的份額—就像22只雞蛋一樣—我們就能更方便地分享財富。子女們可以在他們感興趣的方向將每個雞蛋發展成下一個鴕鳥蛋。當然，如果他們不想這么做也沒有任何問題：每個人都可以選擇自己的道路。”

對于家族企業領導人，最重要的是明確目標。既然出售家族企業的目標已經明確，如何有效地執行就變成了決定性因素。斯特朗格曼兄弟在企業經營中銳意創新，因顛覆行業規則而聞名，在出售企業時兩兄弟也采取了非同尋常的方法。在整個過程中，兩兄弟沒有聘用任何一家投資銀行，而僅是通過一位深受信任的顧問擬定了全部合同，通過一家美國律所完成了法律審核。

當時的赫素制藥已經是一家領先的制藥公司，在德國非專利藥企業中位列第二，而德國是除美國外的全球第二大藥業市場。總部位于瑞士巴塞爾的諾華制藥急于將其非專利藥部門Sandoz打造成全球最大的非專利藥企業，收購赫素制藥是最好的選擇。

以談判堅決而果敢聞名的雙胞胎最終獲得了心儀的價格—2005年，諾華以56.5億歐元（約83億美元）巨資收購了赫素制藥的全部股權，以及斯特朗格曼兄弟持有的美國非專利藥公司Eon Labs 67.6%的股權。

交易完成后，諾華旗下的Sandoz成為全球最大的非專利藥公司，員工數量超過2萬名，銷售額超過51億美元。兩兄弟同意繼續擔任董事一年，以協助并購后整合。

出售家族企業所帶來的苦澀煎熬無疑是兩兄弟生命中最艱難的時刻。眼睜睜看著自己創辦的公司被其他企業同化吸收，兩兄弟非常痛苦—這也將是絕大多數出售企業的創始家族必須要面臨的挑戰。面對IMD教授Joachim Schwass的提問，安德烈亞斯這樣回答：“當你賣掉公司，就好像賣掉自己身體的一部分，你的自我認同和家族企業的感覺一夜間消失了。”

從親自掌管公司的企業家變為投資者對兩兄弟來說是個巨大的轉變。很多人都問他們，賣掉企業后悔不后悔。安德烈亞斯說：“每個人都這么問，但我們的答案是否定的！如果現在再重新來過我們還會這么做。但是我們也知道，出售之后責任并未消失。之前，我們要為家族企業、員工與客戶負責；現在，我們要為財富和家族成員負責。”

企業家轉型投資家：

兩個刻骨銘心的教訓

突如其來的巨量現金讓金融機構聞風而動，整個德國銀行界都在竊竊私語：“誰拿到了斯特朗格曼家族最多的錢？”

賣掉公司后的一年里，兩兄弟忙于并購后整合，沒有時間和精力來打理財富，此時的首要問題是保守穩健的現金管理。他們把所有的資金分散交給6家知名投資銀行管理，并發布了明確的投資指令：±2%的波動率、360天的投資期限、隨時可以變現。這個決定給兩兄弟帶來了刻骨銘心的教訓，也對家族辦公室的創辦產生了深遠的影響。

“我們以為自己給出的投資指令十分清晰，”托馬斯回想，“但一年后我們驚訝地發現：銀行完全忽略了我們給出的指令和限制。”有幾家銀行沒有按照指示管理，其中一家的投資波動率甚至高達16%。這筆投資最終以虧損而告終，但這家銀行不但拒絕承擔責任，竟然還提議兄弟倆在第二年再注入等量的資金—這樣銀行才會考慮補償第一年的損失。兩兄弟非常震驚，與該家銀行嚴正交涉。盡管銀行一開始并不情愿賠償這筆大額虧損，但最終還是不得不妥協，以保護自身在家族企業圈子中的形象。

斯特朗格曼兄弟獲得了第一個教訓：必須親自監督每項投資，無條件地信任銀行家可能造成致命的后果。這個經歷更堅定了兄弟倆的想法：銀行管理的是OPM（Other People’s Money，意為“別人的錢”），家族必須尋找到獨立而專業的方法來管理家族財富。時至今日，他們請銀行提供投資標的，但是決策權則牢牢掌握在自己手中。

第二個刻骨銘心的教訓很快接踵而至。2007年，托馬斯與安德烈亞斯接到幾個互聯網新媒體創業團隊的投資邀約。他們被這一次的互聯網創業潮吸引，決定投資支持該團隊開發在線產品。在法律合同正式簽署前，為加快速度，兩兄弟把1000萬歐元（1300萬美元）先行打入該創業公司的賬戶。以兩兄弟的理解，這筆錢是對這個創業公司的投資款，因而他們持有了這個社交門戶網站的股權。

但這個創業團隊在兩兄弟不知情的情況下，同時積極地接觸其他投資者，最終得以超過1億美元的價格將公司出售。出售前，創業團隊將1000萬歐元退還給斯特朗格曼兄弟，聲稱他們沒有使用這筆錢。他們說雖然一直在與兩兄弟進行投資談判，但是最終并沒有簽署協議，由此斯特朗格曼兄弟被排除在這筆盈利數幾百萬美元的交易之外。更為過分的是，這個創業團隊甚至沒有為這筆提前支取了6個月的款項支付利息。

這個事件給兩兄弟上了非常痛苦的一課，因其最主要的合作準則之一是雙方的信任。回顧過去，兩兄弟是企業家，他們作為赫素制藥領導者的核心競爭力就是—豐富的行業經驗、出色的商業直覺和卓越的快速決策；但現在，兩兄弟已經轉型為投資家，這種直覺導向的企業領導風格并不能簡單地適用于陌生的投資領域。

兩兄弟獲得了第二個教訓：在投資中必須學習新的游戲規則，避免草率決策，尋找獨立并專業的團隊來管理家族財富。經歷此事后，他們在家族辦公室中設立了投資委員會，為未來的投資設定了嚴格的條件。

創辦家族辦公室：

全球飛行百萬公里取經

2007年是休息與探索的一年。托馬斯和安德烈亞斯退一步觀察，而不是立刻行動尋找新的投資機會。托馬斯說：“如果一直以來你都在自己的家族企業，當你突然離開這個環境時，首先要做的就是找到新的道路。”

兩兄弟吸取之前的教訓，開始廣泛地咨詢家族辦公室專家的建議，并主動在各種社交活動上結識其他超高凈值家族。有一次，他們結識了一名成功的SFO受益人，這家FO的控股家族也是在出售實業企業后獲得了巨大的金融資產。兩兄弟不禁思考，能否直接將這家FO的理念應用在自己身上，但沒想到SFO的受益人卻說：“每個家族辦公室都是不同的，你們需要透徹地理解個人及家族的真正目標。只有FO充分反映了你們自己的個性，符合你們的家族身份時才會成功。”

在進行家族辦公室頂層設計的時候，家族往往難以確定自己的目標，斯特朗格曼兄弟也遇到了同樣的問題。托馬斯回憶道：“我們想要的究竟是什么呢？這個問題太難了，我更清楚的是自己不想要什么！”在一名家族辦公室專家的幫助下，他們開始思考FO的架構與治理。兩兄弟與這位FO專家一起，花了半年時間飛行了上百萬公里，拜訪全球各地的PE、VC、對沖基金等金融機構，實地考察多個初創企業和行業巨頭，逐漸建立起清晰的投資愿景。

離開為之奮斗一生的制藥行業，兩兄弟的視野突然變得無限廣闊。盡管如此，他們還是更愿意投資于自己更為熟悉及感興趣的行業。兩兄弟決定成立一家單一家族辦公室（SFO），投資于醫療健康及生物制藥領域的公司。他們認為，與獲得上百倍的投資回報相比，產生真正的影響力才是更有意義的。

2007年底，托馬斯和安德烈亞斯正式成立了Athos Family Office。對激情不減當年的兩兄弟來說，家族辦公室僅僅是經營企業的另一種模式而已。Athos FO總部位于德國慕尼黑，兩兄弟聘請了幾位深受信賴、合作多年的專業人士，組建20人左右的團隊，創辦了一個小型的、定制化并高效的SFO。

家族辦公室團隊的人選至關重要。在IMD的訪談中，安德烈亞斯說：“我們不需要嚴格以金融為導向的投資技術專家，而是需要能夠處理諸如投資、稅務、繼承等各種任務的復合型領袖。我們需要的是一位值得信任的有力人選，他能夠贏得下一代家族成員的信任，在與外界打交道時能捍衛家族利益，同時也能很好地處理不同家族分支的利益。”

Athos FO的投資理念及治理架構

創立Athos FO后，托馬斯和安德烈亞斯仍然積極參與FO的日常運營，而并非僅將自己定位為受益人。這種家族控股/家族管理/單一家族辦公室模式（Family Owned， Family Managed Single FO，詳見本刊2015年3月號《FO治理模式的抉擇：如何設計所有權與控制權結構》）很好地契合了兩兄弟對出售企業后的生活安排—FO如同一家新企業，使他們在增長財富的同時，繼續享受作為企業家的樂趣。

Athos FO的投資組合大致為：60%長期持有實業公司，15%-20%投資于PE/VC基金，10%-15%投資于房地產，5%-15%投資于對沖基金。所有投資必須在10年內獲得回報，并希望在5年間看到“有利的提升”。投資回報的期望值介于全球經濟增速和15%年化收益之間。在生物制藥領域的投資上限為10億歐元。FO運作一段時間后，兩兄弟開始減少投資公司的數量，轉而增加每家公司的投資額。

斯特朗格曼兄弟對于實業公司的投資主要聚焦于醫療健康和生物技術領域，例如4SC、AiCuris、Ganymed及BioNTech等初創企業（附表）。他們重視的是顛覆性理念、技術突破以及投資組合中的協同效應，而不像大型醫藥集團那樣過度注重風險和短期投資回報。

經過將近10年的長期耕耘，Athos FO的投資帶來了可觀的回報。其中，從拜爾醫藥（Bayer）收購的研發抗感染治療的AiCuris公司，2012年向全球醫藥巨頭默克集團（Merck）做出第一份授權，完成首單研發合同，從而獲得了1.1億歐元的現金，此后將陸續收到最高達3.325億歐元的分期付款。另一家研究免疫疾病的SuppreMol被兩兄弟以可觀的回報率出售。與美因茨和蘇黎世大學合作的Ganymed和BioNTech公司，近300名科研人員正在進行最前沿的癌癥研究，目前研究已經取得重大突破，TRON及BioNTech的癌癥疫苗療法在美國頂級科學期刊《自然》發表，有望在未來5-10年內推出可支付的全新療程。

兩兄弟在FO中分管不同事務：托馬斯負責生物科技領域的投資，安德烈亞斯負責家族基金會和其他行業的公司，包括另類投資（PE/VC/對沖基金等），兩人共同管理房地產行業（附圖）。在談判及決策時，兩兄弟總能達成一致，但這容易造成觀念的封閉。兩兄弟在互聯網項目失敗的經歷中獲得的經驗是，需要外部獨立、專業的聲音來挑戰他們的觀點。

Athos FO成立了一個由5名成員組成的投資委員會，包括兩兄弟、兩兄弟每人分別邀請一位外部投資顧問，以及家族辦公室CFO。3位備受信賴的非家族成員都是各自領域的專家，能夠將外部知識帶入Athos。投資委員會成為FO規則的執行人，5位成員每人都擁有一票否決權，從而賦予了FO決策一定的中立性。盡管兩兄弟是財富的最終所有人，但仍然要遵守投資委員會的決定。

因為兩兄弟名聲在外，他們每周都能收到大量的投資邀約，但另外3位非家族投委會委員也有投資的提議權。兩兄弟提議的投資項目也需要獲得投委會批準，如果無法獲得其他委員們的贊同，就說明項目仍存在較大的不確定性和風險。非家族委員專業、中立的判斷能糾正兩兄弟對某些項目的偏愛。

引入G3參與家族治理與傳承規劃

Athos FO成立近8年后，安德烈亞斯與托馬斯如今正在積極地推進其家族治理體系及傳承規劃。

家族財富傳承是斯特朗格曼兄弟創辦Athos FO的終極目的。目前，兩兄弟平分家族財富，而G3家族兩個分支的6位家族成員將分別繼承G2的財富。安德烈亞斯的兩個孩子將繼承他們父親擁有的那一半財富，從而每人擁有1/4的家族財富；而托馬斯的4個孩子將繼承另一半，從而每人擁有1/8的家族財富。

兩兄弟并沒為家族繼承人制定諸多條規和準則。托馬斯認為，百年后從墳墓里繼續指揮后代毫無意義，無論多縝密的規劃、多完整的條規，或是家族信托、基金會等防止出售家族企業的結構，到最后，做出選擇的仍然是活生生的人。

G3的6名年輕家族成員已被邀請參加家族治理的討論。他們被要求擬定出自己的治理體系，寫下自己的游戲規則，并與G2共同探討，確認父輩能接受后代的提議到什么地步。

安德烈亞斯與托馬斯發現，G3的思維模式非常不同，他們有自己的需求和期望。托馬斯是一名典型的創業家，外向、充滿激情與冒險精神，跟隨自己的直覺。而G3的想法更加穩健，他們從來沒有冒過險，因此也更偏向于思考如何守業，有的G3家族成員則對商業興趣淡然，希望成為專業人士。面對這種情況，兩兄弟決定從G3中選出兩位代表加入投資委員會，每個家族分支選出一位G3代表，以更多地聆聽年輕人的意見，并增強G3的參與感。

目前，G2兩兄弟與六位G3一代每年舉辦1-2次會議，安排與Athos FO管理層討論、參觀法蘭克福近郊的大型研發中心等活動，以加深G3對FO業務的了解。兩兄弟約定最遲在2015年底，請G3在家族會議上展示年輕人對于家族財富傳承的想法，與G2合作完成一整套完善的家族治理體系。

托馬斯認為，自己唯一能提供的微薄之力就是為下一代提供優良的教育，傳授正確的人生哲學和價值觀，信任下一代走出自己的道路。下一代應該要在積極股東及被動股東之間做出選擇，決定自己未來在FO中的角色。

目前而言，除了仍在大學求學的家族成員，另外幾位G3都在追尋自己的職業夢想：一位在倫敦從事媒體行業；一位在南非做自動化領域的科研；一位女孩曾在倫敦進行個人藝術展。目前，在斯特朗格曼兄弟的理念下，沒有任何家族成員在FO工作，他們先要找到自己的道路以及自己在家族中的位置。

托馬斯坦言，在財富傳承過程中唯一被低估的，是下一代對家族企業的認同感，有時G3并不理解為何父輩還要如此辛勤地工作。的確，金錢不會給家族后代帶來認同感，至少銀行里的數字不會。出售家族企業后創造一個家族凝聚的平臺是至關重要的，FO就是能夠讓家族成員共聚一堂的載體。

在商業上獲得巨大成就的斯特朗格曼家族也積極地回饋社會，托馬斯和安德烈亞斯在2008年捐出2億歐元，成立以父親名字命名的恩斯特·斯特朗格曼基金會（Ernst Strüngmann Foundation），資助恩斯特·斯特朗格曼研究院（Ernst Strüngmann Institute， ESI）進行神經科學研究。兩兄弟的朋友—著名神經學專家Wolf Singer教授擔任ESI的創始董事。研究院的使命是推進基礎性腦科學研究，特別是探明大腦區塊間的互動模式與行動機理關系的研究。

兩兄弟的社會使命感并不僅于此，托馬斯以個人名義資助多個慈善項目，如防止兒童受虐等。安德烈亞斯曾在南非擔任實習醫生，他與妻子蘇（Sue）設立了安德烈亞斯和蘇珊·斯特朗格曼基金會，在南非開普敦的特索洛（Tsolo）設立高中獎學金項目“Students for a Better Future”，讓學業優秀但經濟困難的學生能夠獲得最好的教育，他們深信，這些最優秀的學生將為家庭、社會及國家做出最寶貴的貢獻。

斯特朗格曼家族的傳承啟示

對于第一代創始人而言，家族財富傳承一生只能經歷一次，即把財富“傳”給下一代。對第二代及以后各代，如果足夠幸運，可能經歷兩次傳承，即一次從上一代手上“承”，一次“傳”給下一代。正是因為絕大多數中國家族連第一代“傳”的過程還沒有經歷過，所以我們更要格外研究在海外家族傳承的真實案例中，究竟會發生什么。

1、及早規劃

從世界范圍來看，只有不到20%的企業能夠成功地從第一代手上傳給第二代，換言之，超過80%的企業都將在傳承的過程中破產、倒閉或衰落。中國第一代創業者非常辛苦，他們為企業付出了自己的全部，包括時間、親情、健康甚至自由和生命，但是如果確定地知道，20年后所有的一切都將灰飛煙滅，那么今天是否還要如此拼命？

傳承讓家族財富更有意義。斯特朗格曼兄弟在45歲正值盛年時即著手準備傳承財富，他們制定了為期10年的明確時間表，最終在55歲時非常漂亮地完成了世紀交易。家族企業控股股權的出售是一個長期、復雜、動態的事件，需要提前進行精心籌劃，抓住轉瞬即逝的最佳時機。當產業開始走下坡路時，在談判中處于劣勢的家族更可能是賣出白菜價。

斯特朗格曼兄弟在65歲時，又開始準備將家族辦公室平臺轉交給下一代，再用10年時間，完成家族財富的傳承。兩兄弟深知，財富傳承需要兩代人共同演練，臨終托孤只能帶來巨大的不確定性。對于家族傳承而言，遠見是一種特別重要的能力。做好傳承的前提就是及早規劃。

2、親力親為

出售實業企業之后，家族通常會突然獲得一筆海量金融資產，走上一條充滿風險和挑戰的未知旅程。與經營實業的駕輕就熟不同，家族與金融機構之間存在了太多的信息不對稱、激勵不相容、責任不對等。我們看到很多悲慘的家族案例，出售家族企業反而讓家族更快地失去了財富，防不勝防的是人性的弱點和人心的貪婪。

在斯特朗格曼家族案例中，83億美元現金使金融機構像聞到血的鯊魚一樣蜂擁而至。銀行和創業公司背叛了家族的信任，將自身利益置于家族利益之上—這些都給家族帶來了刻骨銘心的教訓。很多中國第一代創始人在一輩子的辛勞之后，希望把財富交給專業機構管理，自己瀟灑人生當甩手掌柜，這實在是一種一廂情愿的危險想法。事實上，只有家族才能對自己負責，因為沒有誰會比你自己更加在乎你的財富。

痛定思痛，斯特朗格曼家族謙遜地向其他超高凈值家族和專家學習，全球飛行了百萬公里之后，最終選擇成立單一家族辦公室，盡管仍然與銀行和其他金融機構密切合作，但把最終的決策權掌握在自己手中—這或許也應該是中國家族應有的姿態。

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