平衡計分卡視角下高校教師教學業績評價研究

余雁

平衡計分卡視角下高校教師教學業績評價研究

余雁

［提要］高校教師從事的工作是復雜多樣又具有創造性的。要保證高校業績評價工作順利進行，就必須創造出

一個統籌兼顧的業績評價體系。目前高校業績考核中存在的戰略目標缺失、考核方法單一、注重近期而忽視長遠目

標等問題，文章結合發達國家的經驗，對中國高校教師業績評價體系進行研究，努力探尋一種更為合理的業績評價方法。

平衡計分卡；高校教師；業績評價

隨著中國經濟的騰飛，高等學校在不斷的增加，高等教育的辦學規模不斷擴大，大部分學校實行了大學之下設學院、學院之下設系的組織結構形式，管理體制從過去的權力大多集中在校一級的集權式，轉向以學院為中心的分權式。管理體制的變革要求高校必須建立相應的激勵和約束機制，以便最大限度地調動學院的積極性，促進學院健康、快速地發展。

一、我國高校業績評價存在的誤區

隨著我國高校體制改革的不斷深入和高校管理水平的不斷提高，高校業績評價作為一種有效的管理工具已經走上了理論和實踐的舞臺，許多高校不斷創新管理理念和管理機制，要尋求一套符合自身特點的業績評價機制。而高校業績評價作為現代公共管理的前沿課題，也是業績評價的難題之一。對于高校業績評價存在著誤區，主要表現為：

1.對于業績評價的理解偏差

部分人誤認為，業績評價就是對職工工作結果的一個評定。實際上，業績評價應是學校在一定時期內，針對職工所承擔的工作，根據人力資源管理的要求，應用科學的定性和定量方法，對其工作結果及影響工作結果的行為、表現和素質特征所進行考核評估，然后將考評結果予以反饋，并根據考評結果進行獎懲，使職工及時改進工作方法，提高工作效率的一系列過程。

2.業績考核標準與實際工作情況缺乏切合性

高校人員種類較多，應根據不同職位來具體確定所需考核的內容。但是有的管理者并沒有實際的考查，盲目的憑個人經驗搞“一刀切”，“一言堂”。這樣，業績考核不僅沒有起到激勵職工積極性的作用，反而致使職工看著指標去“完成任務”，致使工作質量下降。

3.業績考核標準存在隨意性難于執行

對于高校的業績考核，目前全國還沒有一個統一的標準。多數高校根據自身情況自行制定考核標準，但有些標準存在隨意性，不夠全面客觀。往往制定了一個標準之后反復的更改，讓人無所適從。這些標準大都難以實施，難以達到業績評價的目標。

4.業績評價的過程缺乏透明度，考核結果反饋不及時

有些高校在進行業績評價時，對于考核的標準、過程的透明度不夠，考核結果的公布也不及時或者干脆不公布。這樣對于業績評價是非常不利的。如果不能及時的反饋結果，業績評價是沒有任何意義的。

5.考核結果運用的不合理性

部分高校將業績考核當成一種“工具”，用來“監管”或者“懲治”，而另一些高校沒有把考核結果同職工的利益和發展聯系，使得一些職工誤認為業績評價只是形式。這兩種方式都沒起到考核結果應有的作用。

二、對于平衡計分卡的適用性分析

1.高校業績評價與企業業績評價具有同一性

高校業績評價是由企業業績評價演變而來的，這種借鑒和發展是由高校業績評價與企業業績評價具有的同一性所決定的。該同一性主要表現在：以組織目標為依據，以規范化、制度化為根本，以組織行為分析為重點，以相關評估為基礎，以員工參與為條件。

2.平衡計分卡的“平衡”理念符合高校教師業績評價的要求

平衡計分卡是基于平衡理念，強調組織業績的高低和優劣，并不直接取決于組織的“財務”，而更加注重組織的可持續發展的能力和價值創造能力。對于高校教師考核指標體系的設計強調“平衡”、“統籌”理念，既考慮短期與長遠、公平與效率等方面的平衡，也強調通過教師個人能力和素質的提高，推動學校的發展。

3.平衡計分卡的核心思想符合高校教師業績評價的要求

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡。而高校組織的核心目標是通過教學和研究活動提升受教育者的綜合發展水平與專業知識技能。兩者相切合，能夠正確的指導高校教師的業績考核，從而達成高校的組織核心目標。

綜上所述，在構建高校教師業績評價體系時引入平衡記分卡思想將有助于克服許多常見的問題：如目標導向不清、指標覆蓋面不足、指標間的因果互動關系不明確、定性與定量考核的矛盾等不足。

三、高校教師業績平衡計分卡體系構建

1.高校教師業績平衡計分卡維度的界定

高校教師業績平衡計分卡屬于個人平衡計分卡，應該從以下四個維度來界定：

⑴上級角度。主要是指這個崗位的主要目的是什么，第一位的業績目標是什么。高校教師直接服務于學生，但是卻受聘與學校。在前面的論述中曾提到高校教師勞動的特殊性，即時常兼任行政、授課、管理等工作。這樣很難確定其第一位的業績目標。但是，第一位的業績目標是由上級提出的，而上級提出的目標是取決于客戶的。因此這里用客戶作為體現上級角度的一個維度。

⑵崗位角度。即在組織系統中，工作需要做什么，崗位的主要工作職責是什么。很顯然這是指崗位職責。主要考察教師的工作稱職程度。

⑶業績角度。主要是指如何管理工作和應對工作才能起到提高績效的作用。這個角度和內部流程很相似，主要是指業績支持這個維度。主要看教師的工作所需的知識、技能等方面。

⑷創新學習。這個維度對于各類組織的管理和評價具有普遍的適用性。主要考察教師在自身成長，素質提高方面所做的努力。教師通過定期或不定期的培訓、學術交流、合作研究等途徑持續改進應變能力和改進能力。

⑸對于教師而言，其長遠的戰略在于自身的發展。這與學校整體的戰略也是一致的，只有教師自身成長了才能提高學校的水平，學校的水平提高了，學校的戰略目標也就能夠更加迅速的實現。而教師的自身發展取決于其崗位發展，因此在中心部分用崗位發展代替戰略。

對教師平衡計分卡的結構如圖1：

圖1　教師平衡計分卡框架

2.高校教師平衡計分卡的KPI指標設計

平衡計分卡把戰略轉化成為可執行的目標（KPI）。對于KPI的設計遵循SMART原則。根據客戶、崗位職責、業績支撐和創新學習四個維度，可確定KPI如下。

⑴客戶維度的KPI

從廣義上說高校教師的客戶包含學校、學生和社會。因此從這幾方面來設置客戶維度的KPI，具體如下表1：

表1　客戶維度的KPI

如表1中所示，對于客戶這一維度，可以從教師在院、系的貢獻、對于學生的指導情況和社會服務等三個方面進行衡量。

⑵崗位職責維度的KPI

崗位職責反映了高校教師工作的基本狀況，也是考察教師業績的重點。具體如下：

如表2中所示，對于崗位職責這一維度，可以從教師的教學職責，學生聽課情況，教師的校內兼職情況以及科學研究等方面加以衡量。

表2　客戶維度的KPI

⑶業績支撐的維度的KPI

業績支持主要包含影響教師業績的各種能力、素質、態度等，具體設置如下：

表3　崗位職責維度的KPI

如表3中所示，對于業績支撐這一維度，可以從教師的知識技能的應用，管理能力，綜合素質、教學水平等方面加以衡量。

⑷創新學習維度的KPI

創新與學習是教師自身發展以及工作能力提高的主要途徑，其KPI設置如下：

表4　業績支撐維度的KPI

最后，所有的維度中加入了一個其他類型（E），代表符合該維度，但沒有列出的指標。

確定了以上四個維度之后，就可以結合實際情況制定BSC表格

表5　創新學習維度的KPI

表5是BSC樣表，表中的權重一項并沒有作討論，由于各個學校的教學實際不同，戰略目標不同因此不能作統一的標準，應根據實際情況制定。

隨著改革開發和現代化的發展，平衡計分卡這一現代化的管理工具將逐步的深入人心，會有越來越多的機構和組織運用這一工具進行管理；隨著教育事業的不斷進步，我國高校的績效管理也會日趨成熟。因此，不管從平衡計分卡本身的發展方面，還是從高校對于績效管理的創新的方面，平衡計分卡融入到高校績效管理都是時代發展的趨勢，管理學發展的結果；是高校績效管理科學化、規范化現代化的產物。雖然本文的研究有限，也有許多不足之處，但是相信在隨著時代的發展，這一理論將更加的豐富和完善。

［1］Kaplan，Robert S.&Norton，Link the balanced scorecard to strategy［J］.California Management，1996，（1）.

［2］李曉華，任明強等.高校教師績效評價體系研究［J］.河北師范大學學報，2008，（1）.

［3］楊誠.談建立高校平衡計分卡模型［J］.財會月刊，2007，（2）.

［4］劉好.平衡計分卡在大學學院績效考評中的應用［J］.集團經濟研究，2005，（15）.

［5］張珂.平衡計分卡在我國重點綜合性大學績效考核的應用研究［D］.濟南：山東大學，2010.

［責任編輯：李佳佳］

余雁（1983—），女，江西科技師范大學經濟管理學院講師，江西財經大學博士，研究方向為資源環境審計。（江西南昌330038）