“ 華 為 基 本 法 ”D N A 重 組下的企業軟文化應用

□ 張麗麗 馮俊華

“ 華 為 基 本 法 ”D N A 重 組下的企業軟文化應用

□ 張麗麗 馮俊華

企業軟文化作為一種“隱性文化”，是制度文化、觀念文化和行為文化的總和，在企業生存發展過程中發揮著導向、激勵、凝聚、規范、陶冶、輻射、決策支持和資源整合等重要功能。因此，建立具有特色的價值觀念、企業形象、企業精神等，有助于激發企業發展與變革的內在驅動力，對提高企業經營管理水平發揮積極作用。

一、華為藍血文化的形成

華為作為藍血企業的成功代表，在軍人總裁任正非的帶領下，形成了有“華為特色”的藍血文化；而“華為基本法”則是華為藍血文化的重要表現形式，被稱之為“藍血信念”。“華為基本法”在制定過程中秉承“以客戶為中心”的商業價值觀，保留了華為獨特的“狼性文化”、“床墊文化”、“軍事文化”、“質量文化”等“基因”，構成華為全體員工共同遵循的心靈契約和綱領性文件。

“華為基本法”的出臺，是華為適應經營環境，解決高速成長過程中所面臨問題做出的一個基于未來發展的經營假設系統。在“華為基本法”誕生后，任正非便意識到它的脆弱之處：（1）短時性華為基本法”作為一種價值尺度，卻無法與業務生產流程和組織績效結合，無法適應企業內部環境的變化，這就注定它的存在是短命的、軟弱的；（2）短視性“以客戶為中心”是華為的市場成長基因，而“華為基本法”并不能很好地體現客戶所需的標準流程、制度和商業價值觀，這樣便與華為的企業價值觀悖離；（3）孤立性 從戰略定位來說，華為的戰略目標是全世界，而“華為基本法”受地域環境、個人思維和價值取向的影響，本土化氣息嚴重，這樣就制約華為很難與全球化的大公司形成很好的互融關系。

因此，任正非決定從經營戰略、組織結構、人力資源管理、公司制度等方面對“華為基本法”進行“變異”。華為先后從美國IBM、惠普等知名跨國公司學習和引進先進的管理體系，重整企業供應鏈，強化企業的流程和制度建設；在經歷了浴火重生的磨難后，新“華為基本法”誕生，這個帶有“華為創造”和國際化視角的 “藍血信念”在華為正式落地生根，并在潛移默化中影響和帶領華為走向世界。

二、“華為基本法”的衍變歷程

1.DNA模型的構建與重組。

“華為基本法”的“遺傳”與“變異”可以類比生物基因結構，按照其構成結構，歸納為六個方面，雙鏈是核心價值觀（V-Value）和企業文化（C-Culture），二者構成“華為基本法”基因的骨架；四類堿基分別是運營策略（O-Operation）、組織結構（S-Organization structure）、人力資源（H-Human resource）、制度策略（I-Institution），它們排列順序的差異會產生不同的基因突變；其DNA雙螺旋結構模型如圖2-1和圖2-2所示。

2. DNA模型重組分析。從圖2-1和圖2-2對比分析中可以看出，核心價值觀和企業文化是“華為基本法”的核心雙鏈，在整個DNA構建和重組過程中處于基礎地位，始終支撐著整個架構；而模型中的四類堿基的不同組合則是反映出了“華為基本法”衍變的實質，圖2-1中，各要素之間的地位和作用不明顯，不能很好地反映基本法的戰略指導意義；而重組后的基本法雖然各要素仍然相互聯系，但卻突出強化組織結構和制度建設，同時輔之以運營管理和人力資源。“華為基本法”這種“先僵化、再優化、后固化”的DNA重組變異過程正是華為在面對變化的外部環境和企業成長時所作出的戰略調整優化的過程，以此實現企業再造和進化。

三、企業軟文化在“華為基本法”DNA重組中的應用

1.“遺傳”與“變異”中的經主權從思想。經的本意是織造時豎的長線，引申為綱紀、紀律、原則和規范；而權的本意是秤砣，引申為權宜、變通之意。儒家認為經是萬世常用的“道”，是普遍的、永久的，處于主導地位；而權是經所不及之處，是對經的完善與補充，是暫時的、相對的，處于從屬地位。對于現代企業管理而言，經是管理的基本原則，權是一種管理技巧，有效的權變必須置身于經主權從的框架之下，才能充分發揮權的作用。因此，這就要求管理者在管理過程中必須堅守 “慎重立經，持經達權”的基本原則。

（1）慎重立經。“華為基本法”在DNA重組過程中“遺傳”了華為的核心價值觀和企業文化，從基本法最初長達673個字的描述到24個字的高度概括，盡管語言表述有所變化，但核心理念卻始終統一于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值取向中；而華為自身所堅持的藍血文化在“華為基本法”第一章中僅憑“永不進入信息服務業”幾個字清晰表達。

（2）持經達權。所謂“知常而應變”，為了成為世界級領先企業，華為在遵循自身價值觀和企業文化基礎上進行企業DNA重組。首先，完善組織結構，任正非認為：“組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。”“華為基本法”從原則、結構、高層管理三個方面規定組織結構設計，用20多年的時間為華為打造了專屬的“金字塔式”管理模式，推動企業多元化戰略的實施和組織成長。其次，強化制度建設，為保證全球化戰略的有效實施，“華為基本法”注重強化產品及服務質量、項目建設、財務預算等方面的制度化和標準化，保證華為能盡快適應全球化的節奏，實現與國際的接軌。

2.“土狼精神”中的戰略管理意識。通信制造業行業存在三種動物：獅子—跨國公司，豹子—跨國公司在中國的合資企業，土狼—地道的中國本土企業。華為堪稱是最杰出的“土狼”，它用三流的產品賣出了一流的市場，締造了業內最大的神話，為世界熟知。“華為基本法”用十八條、2000余字的內容規定了華為的經營策略和經營原則；其中一條就是要按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。截止2013年，華為充分利用全球不同區域在財經、服務、咨詢、HR等能力和成本上的優勢，建立起40多個能力中心、30多個共享中心，在海外的人才本地化率超過70%。

3.“華為基本法”中的“7S”理論。“7S”理論是美國麥肯錫咨詢公司咨詢顧問理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿爾索在《戰略家的頭腦-日本企業的經營藝術》專著中提出的。該理論從戰略（strategy）、結構（structure）、制度（systems）、人員（staff）、技術（skills）、作風（style）、共有價值觀（shared value）七個部分強調企業組織管理的有效性，它們相互作用、相互關聯，而共有的價值觀是核心。麥肯錫的“7S理論”模型各組成部分含義及其體現如表3-3所示：

文章運用DNA雙螺旋 結構模型對“華為基本法”的基因重組進行分析，最后得強化組織流程和制度建設可以為企業再造提供動力，是企業進化的關鍵因素。同時，通過“華為基本法”DNA重組分析得出企業軟文化在企業經營管理中發揮著激勵、規范和導向功能。因此，企業應該加強對企業軟文化的建設，運用無形的力量，為企業贏得競爭的優勢地位，使企業在全球化浪潮中經久不衰。

（作者單位：陜西科技大學管理學院）