不能僅用技術突破來定義創新

謝嬋

核心提示：創新有三種形態：第一是技術創新；第二是生產、生活模式創新；第三是商業模式創新。

每天早上8點，武漢東湖新技術開發區（以下簡稱“東湖高新區”）中心的光谷廣場便人潮涌動，廣場地鐵站口擁堵不堪，這是東湖高新區飛速發展的一大體現。

東湖高新區又稱光谷，與北京中關村、上海張江在生產總值、科技成果轉化等方面，一直位居國家高新區前列。光谷廣場往東三公里，便是武漢東湖高新集團股份有限公司（以下簡稱“東湖高新集團”）所在地。

相對于從無到有、規劃先行的張江及享受政策紅利的中關村，光谷從廣埠屯科技一條街起步，有更為純粹的“市場化氣息”。

出任東湖高新集團總經理兩年的李洵，其觀點也充分體現了光谷的開放意識：“不能僅用技術突破來給創新下定義，而是要靠市場說話。從這個角度看，做女性用品的企業也可以是高科技。”

產業地產不能“短平快”

《支點》：從上世紀九十年代初至今，科技園區建設運營一直是東湖高新集團重點業務。東湖高新集團科技園區業務有怎樣的升級迭代？

李洵：東湖高新集團從事科技園區行業已有22年，最早我們在東湖高新區復制沿海標準廠房模式，將外觀做得很漂亮，層高6米、跨度19米。可后來發現效果并不好，很多企業入駐后都對廠房進行了很大改造。

我們調查后發現，這種沿海模式的廠房適合大規模制造項目，但對科技企業而言并不實用——科技企業的產研一體，不需要很長的生產線。另外，這些企業員工都是技術白領，他們不希望工作地點僅是又空又高的制造車間。

因此，我們對廠房結構、戶型進行了改進，做出第二代產品——東湖高新數碼港，第三代產品則從標準廠房向研發樓轉變。

此后，我們又推出符合國際綠色建筑標準的第四代產品，以及目前以軟件新城、生物醫藥加速器、華中創意科技城為代表的第五代主題科技園區。

如今，宏觀政策對房產行業調控的力度很大，大家都在尋求轉型和突破。而我們確定了從“從園區建設者到產業運營商”的轉型思路。

產業運營商不是“短平快”地建房、賣房，其重心是通過園區的產業引導和扶持來打造企業服務平臺，推動入駐企業甚至整個區域、城市的發展。

《支點》：目前市場上一些旅游地產、養老地產陷入了變相發展住宅地產的怪圈，產業地產行業是否也有類似現象？

李洵：宏觀調控之下，不少開發商從住宅、商業轉向產業地產，一方面推動了產業地產發展，另一方面也的確引起了行業波動，讓各地政府“眼花繚亂”。

做產業地產對投資商、運營商的運營能力、資源整合能力要求較高，不僅要對資源進行整合，對產業進行深刻理解，還要懂金融，有較強資金實力，長期耕耘、服務園區企業。

政府應把實實在在的產業地產與變相發展住宅地產的企業進行區分，更多支持那些圍繞產業做運營、服務的企業。

在中國做孵化器難度很大

《支點》：產業孵化器已成為科技園區產業服務的重要一環。東湖高新在這方面運營狀況如何？

李洵：在中國做孵化器難度的確不小：在相對復雜的創業環境下，我們不光需要幫創業者找資金，還得提供戰略制定、技術探討、產品研發、市場推廣、用戶獲取、商業模式設定、融資技巧等服務。

因此，我們做孵化器本身是不盈利的，但從“產業運營商”戰略著眼，我們有必要基于創業者需要啟動孵化器，并從中獲取投資性收益。

我們做孵化器的優勢，則在于豐富經驗、專業隊伍和持續發展能力，還在于能利用上市公司平臺形成退出機制。同時，國資背景也使得我們具有社會責任，不可能急功近利，這樣我們能投入更多財力、精力，更好地完成孵化。

《支點》：孵化器一般會提供金融服務，東湖高新集團也會切入金融板塊嗎？

李洵：我們園區有大量中小企業，由于缺乏抵押物、應收賬款規模不大，它們普遍缺乏傳統金融支持。我們一直在思考，如何幫助園區企業更好地對接金融資源、資本工具。

目前的互聯網金融，給企業提供模式多樣的金融支持的可能性。對此，我們也在研究探索，期待發揮東湖高新集團整合資源優勢，為企業提供金融服務。

此外，我們園區服務企業已超過兩千家，已上市企業有十多家，但這些上市公司除購房外跟我們關聯并不緊密。未來我們也期望通過產業投資基金切入，用金融手段支持園區企業同時，也可以創造中長期的業務增長點。

女性用品也可以是高科技

《支點》：高科技產業起點高、要求多，我曾接觸過一些科技園區，在發展初期病急亂投醫，引進一些見效快、易發展、科技含量不高的產業，如微波爐制造。東湖高新區是否也有過這種階段？

李洵：我的觀點可能與很多人不一樣——不能用技術突破來給創新下定義，而是要靠市場說話，從多個維度看待。

創新有三種形態：第一是技術創新；第二是生產、生活模式創新；第三是商業模式創新。

以微波爐為例，當你在微波爐中放入胡蘿卜、牛肉、水和調料，它便從網上自動下載“胡蘿卜燉牛肉”菜單，并以適當模式旋轉、烹飪，這算不算科技創新？

我們孵化器中有家女性用品企業，它用“互聯網+”概念在產品中做了竹纖維芯片。這種通過創新提高產品價值升級的模式，也是科技型企業的判斷標準。

購物網站算科技創新吧？但它的服務器很常規化，沒有革新傳輸數據模式，也沒有重大技術突破。微信也算科技創新吧？可它也只是利用現有技術進行整合，從而改變了我們的生產和生活方式。

因此，我認為基于傳統產業、技術所進行的商業模式、消費方式、生產生活方式創新，只要迎合市場需求或引導市場發展趨勢時，也應被歸為科技創新。

而且在目前狀態下，如何協助傳統產業升級，亦是科技企業所要承擔的重要責任，切不可簡單地“為高科技而高科技”。

當然，如果有些企業的產品真是產能過剩、超出當地承載能力，那我們在引進過程中肯定是持保留態度的。

《支點》：我個人感覺園區選擇科技企業的具體環節也很重要。盡管大家都認為研發是高端環節，我卻發現研發也分層級——有些藥企更傾向于把靶點確認、化合物合成等環節放在沿海城市，選擇在中西部做臨床實驗。

李洵：這種因成本優勢導致的產業發展階段，其區域性布局是必然的。

今年年初，我到美國伯克利大學學習了一段時間，在那里碰到一位就讀博士后的武漢人，他說他要回武漢。

為什么？他在美國做動物臨床，實驗用的猴子一只10萬美元，而且一只還解決不了問題，但在國內，一只用于醫藥實驗的猴子不到1萬元人民幣。

從國家層面看，為何原來做“三來一補”的工廠，如今更多地遷移到印度、柬埔寨去呢？也是同樣的道理——在追求經濟效益最大化原則下，當成本優勢、人口紅利發生變化時，必然會引起產業在國內，乃至全球的區域性遷移。

但我們也不能簡單地劃分什么是低端，什么是高端。比如，我們可以把服務外包、“微笑曲線”低端環節先做起來，通過梯度發展積累經驗，逐步縮小差距，實現低端向高端的升級。

從國內分工來看，中西部藥企先做臨床實驗的路一定要走，如果沒有這個過程可能你永遠做不了高端研發。

對于原料藥，中西部也不能一味地選擇“不去做”，而是應當強化管理，把環保問題解決好，同時要創新商業模式、生產方式，加快從低端向高端的轉移。

讓業務公司“扛起擔子”

《支點》：企業多元化戰略是“餡餅”還是“陷阱”，一直以來是管理學界爭論焦點。除科技園區外，東湖高新集團還有環保、工程建設業務，為何會考慮進行多元化發展？

李洵：我們企業的產業多元化，與東湖高新區發展歷程相關。

東湖高新集團成立于1993年，成立初期即代表東湖高新區承擔東湖高新區內首個15平方公里的土地儲備、招商引資、物業管理等任務，可以說對光谷的形成和建設做出了開創性貢獻。

后來，我們經歷了一些股東變化和產業調整。1998年上市后，由國有資本控股演變成民營資本控股，后來又變為湖北聯合發展投資集團有限公司控股。

歷任大股東給我們留下很多產業財富：除科技園區外，我們還有以湖北路橋集團為代表的工程建設板塊和以光谷環保為代表的環保科技產業。

這一發展過程中，我們首先希望內部業務板塊能整合，比如環保科技就能與科技園區板塊結合，把傳統園區變成綠色、生態、環保和新能源的園區。

大家都在談多元化風險，我將這種風險理解為集團與業務公司的職權分配。只要把“集團該管什么、業務公司該管什么”解決好，這一問題就能迎刃而解。

《支點》：那么在多元化中，集團、業務公司分別應該管什么？

李洵：有些企業的業務公司，是集團要我干什么我就干什么，不愿意擔起責任，把握不準的一律上交，讓上級做問答題而非選擇題，這絕不是合理的管理體系。如果作為集團負責人，今天去管現場工地，明天去科技園談招商，后天到環保檢查安全生產情況，那企業運行肯定會效率低下。

所以，從去年開始，我們一直努力回避這些管理性問題，將業務公司權責體系和績效考核充分結合起來，真正地讓一線經營者扛起責任。

第一，對重大事項制定科學決策流程；第二，將一般性決策權充分授權各個業務公司；第三，從責任、績效方面對各個業務公司進行梳理。

我經常說我們只是個小公司，不要得大公司病。在重大項目方面，我會參與得比較深入。如污水治理便是剛進入的新領域，這塊我甚至會直接切入。（支點雜志2015年11月刊）