強人劉強東：從兩萬元起家到成為準首富

強人劉強東

劉強東長了一張樸實的臉，扔在人堆里辨識度不高，但他有理由自信。

1996年畢業的劉強東，1998年在中關村創辦了京東公司，代銷光磁產品。2004年，他放棄實體店面，開始在網上賣IT產品。此后銷售數字像滾雪球一樣擴大，2010年銷售額突破百億。最近一則關于京東即將啟動規模50億美元IPO的新聞，更是將他變成未來的“中國首富”候選人。

北京朝陽區甜水園附近的一個小區，居民們很難把“未來首富”跟他們印象中的“強子”聯系起來。自從某天一家公司進駐后，每天都有很多人、送貨車在院子里出入，樓下的防盜門因為進出的人太多，壞了。“只知道他們的老板叫強子，都煩死了。”一位住戶說。

幾年后，這家公司搬走，居民們才知道，這家鬧哄哄的公司就是京東商城，強子就是如日中天的企業新貴——京東商城董事局主席兼CEO劉強東。

在很多人看來，在今年融資15億美元之后，這個看上去并不像互聯網人的CEO，正面臨人生最大的機遇和挑戰。為了達到盈虧平衡點，京東必須以最快的速度擴大銷售額，而短時間內的迅速擴容，又給京東物流和整個服務體系帶來嚴峻的考驗，這是一場與時間的賽跑。這很像劉強東熱愛的那項運動——穿越沙漠。穿過沙漠，你也許會見到最壯麗的朝陽，但如果沒有充足的補給和體力，以及應付各種突如其來的考驗的能力，你也許會倒在途中。

控制第一位

從2008年開始，劉強東每年會給自己放一次一二十天的長假，他利用這段時間長途越野，到荒無人煙之地，手機電郵統統失效。這種旅行安排，像是一種隔離測試。

離開劉強東的京東商城，地球照轉、日子照過嗎？

在這家多達上萬人的公司，現行管理架構中，直接向劉強東匯報的一共22人——14個副總、6個大區總、一個助理和一個監察。劉強東對外透露說，除了每天的早會，自己很少跟高管們交流，對各位副總的工作充分授權。

但是，在一個細節上，你又會窺見劉強東對公司業務超強的控制力。每一個與劉強東有過交流的人，都會折服于他大腦中清楚儲存的各種數據。

他可以清楚地告訴你：京東目前在全國有6個一級物流中心，12個用于大家電的二級物流中心以及287個配送站；有49%的訂單是當日送達16個城市；他記得京東目前自有配送占70%，第三方配送投訴量是自有配送的12倍。

此外，他張口就告訴你，京東目前有4300多家供貨商，90%的家電產品直接供貨，網上顯示商品現貨率在78～82%之間，現貨滿足率是97%，每半小時有1.8萬種產品發生價格變動。他還記得，自己今年要跟11個站的配送員吃飯，今年管培生甄選基數是6380人。

不要試圖去拷問他每一個品類的銷售數據，他都能對答如流。而談到未來的計劃，他會告訴你，明年京東的日接單能力要提升至100～150萬單。

劉強東喜歡引用各種數據說服別人，這種對數據的熱愛也許源于社會學的訓練，雖然也許只是一種愛好，但他對細節的掌握令旁人心驚。

競爭對手的數據，同樣儲存在劉強東的大腦里。比如亞馬遜的毛利率是27%，凈利率最高達到5.6%；此外，他也洞悉蘇寧新增的55億元要用于投資電子商務B2C物流體系，而原來花幾十年搭建起來的大家電配送網絡，最多只能承擔12%的電子商務物流任務。

面對外部投資者，劉強東從未在公司控制權的問題上做過妥協。他很早就對融資定下一條底線：自己在董事會的投票表決權永遠要比投資方多出一票。

“這事情很簡單，他們不答應這個，我們就不談了。”劉強東的方式看上去簡單而直接，但是有效。京東每年倍數級的業績增長幫助劉強東找到了愿意妥協的投資人。今年3月，京東宣布完成15億美元的C輪融資，投資方包括DST、老虎基金等。

堅持到底

劉強東1974年生于江蘇宿遷，小時候家里窮到一連數年每天的三餐只有紅薯和玉米。

童年的貧窮給劉強東打上了很多烙印。他的普通話不好，穿著樸實，看上去更像一個民營企業家。他非常關注食品安全問題，曾表示最想從事的副業是做食品。因為自己的經歷，他喜歡有吃苦耐勞精神的人，他對很多事情，有著一種農民似的固執和堅持。

劉強東最討厭欺詐。京東曾有+副總讓秘書代打卡，被直接開除了事。在劉強東看來，這侵犯了企業道德底線，沒有容忍空間。

除了數據，他也喜歡通過自己的渠道去獲取信息。劉強東說自己每天80%的精力都花在看用戶留言上，不僅看本站的用戶評價，還格外重視那些站外論壇、微博上對京東的評論。

2010年冬天，劉強東注冊微博后，自覺承擔了京東商城新聞發言人的職責。在關鍵詞搜索中輸入“京東劉強東”，每天有大量用戶通過“@”方式向劉強東發出各種抱怨帖。

劉強東稱，自己每天看客戶投訴，連續看了七年，用戶體驗對自己來說是最為急迫、最為直接、形成最強烈沖擊力的事，所以也刺激了自己投錢在物流上，改善客戶體驗。

他幾乎從不直接回應投訴，但為此焦慮。和很多互聯網公司不同，劉強東不太喜歡在廣告上投入過大，他相信口碑是更好的廣告。這在最開始，可能是缺錢。他曾對外表示，京東起步時只用不到兩萬元在中關村租了一個柜臺，可到了后來，就變成了一種自信。

劉強東喜歡用13年來持續執行的公司早會制度，來證明自己做事的堅持。這個早會每天早上8點半開，大概20～40分鐘時間，全國100多個部門的部門經理以上人員務必參加。除了外出有約或出差，劉強東都會準時出現在會議室。

在京東的用人機制中，還有一項堅持了五年的特別措施，就是每年面對高校畢業生的管理培訓生招聘。這項活動至今總計培養了200人。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。劉強東說得很直接，“那種家里可以三五年不工作都還能吃好喝好的，我們不敢要。”這些管培生由劉強東親自管理調教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會，但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。

而對于公司管理層的招聘，劉強東的選人標準同樣是比著自己來——做的要比說的多，一定要從基層做起，民企從業經驗比外企更有說服力。

用人方式充分體現了劉強東的自信。隨著企業的不斷壯大，劉強東的自信也在膨脹。最近一次接受采訪時，劉強東雖然承認京東在物流、售后等環節上還有很多問題，但已經是國內最好的電子商務公司，即使與亞馬遜等國際公司比較，京東也要好得多。

他是那個相信自己最終總能成功穿越沙漠的人。

（彭根成摘自《新世紀》）