再造企業供應鏈管理升級版

李智卓

對於大型餐飲連鎖企業而言，優越的供應鏈管理體系是支撐企業發展的基石，保證企業能夠健康持續發展。中國工程院院士、國家食品安全風險評估中心研究院、總顧問陳君石認為，從田間到餐桌，這是一條很長的鏈；而且隨著食品工業的發展，這個鏈條會越來越複雜，複雜就意味著容易出問題。對企業來說，規模越大，面臨的供應鏈管理的任務就越艱巨。

「自討苦吃」的供應鏈管理模式

在中國百勝，有超過400多位經理人組成的專業團隊專門負責供應鏈的管理，包括採購、品質管理等；而涉及到管理的食品及供應商就有400多家。在百勝事業部主席兼首席執行官蘇敬軾看來，百勝之所以能在中國大陸取得好成績，其原因就是在供應鏈管理上「狠」下工夫，即便「自討苦吃」。

據了解，大型連鎖餐飲企業的供應鏈管理主要分為兩種模式，其中一種是由終端企業直接管理供應商；另一種是終端企業只對應一級供應商，一級供應商再去對應上游諸多供應商。

百勝選擇了第一種，也正是這種被蘇敬軾比喻成「自討苦吃」的供應鏈管理模式。但在危機來臨時，「自討苦吃」又變成了「先苦後甜」。2014年8月，「福喜事件」讓整個速食連鎖企業瀰漫著硝煙，多家連鎖企業受到牽連，其中包括肯德基、麥當勞、漢堡王等。可就在對比多家企業受波及的程度時，肯德基因此事件受到的影響明顯較小，上海福喜原料的停用並沒有導致肯德基發生斷貨情況，這背後體現的正是其供應鏈管理體系的優越性。

「汽車行業是可以採取一級供應商的模式。肯德基不能採取一級供應商模式，如果他把他的監督權委託給別人以後，是無法採取召回措施來補救可能出現的食品安全風險的。」中國食品工業協會副秘書長馬勇認為，百勝所選擇的管理模式更加適合連鎖餐飲企業。

百勝餐飲集團中國事業部首席供應鏈官陳玟瑞說：「立基全球、紮根中國；積極管理、食品安全；品質為先、多元策略、有序競爭；上游延伸、新品研發。這36個字概括了中國百勝的供應鏈特點。」也正是這種既具備國際視野又接中國地氣的管理理念，讓其供應鏈管理模式成為了百勝業務發展的「幕後英雄」。

供應鏈管理再升級

「分散風險，供應商多元化」，是蘇敬軾「自討苦吃」的大陸供應鏈管理中，所要表現的基本原則。與單一供應商不同的是，多元供應商的優勢是避免雙方利益相互捆綁，同時也可以有效監督和牽制，但其管理的難度也由此產生。更何況，要管理的是這400多個供應商。

「我們對供應商大多是不通知的『飛行檢查』，而且今年還建立了『吹哨人』制度，鼓勵企業內部人士來舉報危害百勝食品安全的任何違法違規行為。當然，這只是我們供應鏈管理中防範風險機制的一部分。」陳玟瑞介紹。

「供應商吹哨人制度」，它是由中國百勝率先發起的。即設立舉報危害百勝食品安全的任何違法違規行為的舉報入口，凡經百勝調查核實的舉報，百勝將視問題性質給予吹哨人500元（人民幣，下同）至5萬元的獎勵。但凡移交政府監管部門的舉報，如果獲得獎勵，百勝將全額轉交吹哨人；並在此同時，百勝將酌情另予獎勵。現如今，這一制度早已正式納入百勝供應鏈管理的整個體系當中，舉報人可通過「供應商吹哨人」入口填寫相關資訊進行舉報。

因中國百勝這一制度中的吹哨人為百勝供應商的員工，所以將會保證提供真實姓名等個人資訊的私密性。最為重要的是，吹哨人要有明確的舉報對象、具體的舉報事實（時間、地點、涉及人員、具體經過等）及證據。在百勝官網上，重點列舉了12種行為，但其強調不限於此。這12種行為包括：使用非食品原料或非法添加物生產食品；違法違規使用食品添加劑；使用不符合國家食品安全標準的原料生產食品；生產摻假摻雜食品，以次充好、以假充真，以不合格食品冒充合格食品；違法違規使用回收產品或原料生產食品；蓄意使用超過保質期的原料生產食品；篡改原料和產品生產日期、保質期；篡改、偽造生產加工記錄和檢驗報告；掩蓋事實、提供虛假生產記錄、向百勝檢查人員行賄等，妨礙百勝檢查的客觀性與真實性；不執行向百勝承諾的原料、配方及生產工藝規定；工廠管理混亂，內控體系失效，或者管理人員狼狽為奸、欺下瞞上；企業風氣敗壞，唯利是圖，不合理壓縮成本。

2.運用「軟性比價」，引入良性競爭

大型連鎖餐飲機構會採用競標的方式來選取供應商，這是較為普遍的做法。用競爭帶來品質保證，以市場決定優勝劣汰。更為關鍵的是，可以對採購人員形成約束，避免出現腐敗現象。

從中國百勝角度而言，在 400多家的供應商中擇選，也是頗費心思，因為競爭過程中躲不開的一個話題是比價。有種說法認為，正是因為終端企業過度殺價才導致各種產品品質、安全問題。對此蘇敬軾毫不避嫌，「沒有比價，談何市場經濟和有序競爭？關鍵是智慧思考，聰明比價。任何一個看重長期健康發展的企業，都會努力摒棄單純追求低成本高利潤這一飲鴆止渴的方式。」

通過多年實踐經驗，百勝摸索研究出的「軟性比價」是百勝供應鏈管理的一大特色。所謂「軟性比價」，在品質為先的前提下，根據食品安全、品質和商務審核的總體績效結果，供應商需要先獲得資格，然後以起始份額來進行競標。百勝對競價最低的供應商提供獎勵份額，其他供應商則有機會跟標，但會拿到較少的份額；一次競標失利的供應商還有機會下次贏回份額。百勝鼓勵供應商在產品品質和服務上進行競爭。通常情況一年進行兩次，這樣每半年就競爭一次，每次輸贏不大。這種設計避免了供應商的惡性、過度競標。

蘇敬軾表示，「百勝集團不是做三年五年的事業，我們是做一輩子的事業。我們不但著眼現在的問題還著眼未來，而且你必須依賴上游，把它統統都要做好了，我們餐飲才能拿到好的原料、可靠的原料。同時我們要不斷地發展，發展新的產品，發展新的來源，還要把成本下降。這些都需要很積極地去做管理。」

另外，蘇敬軾指出，百勝不鼓勵供應商都一鼓腦地湧向一片紅海，集中供應一兩個產品。相反，百勝提倡供應商積極創新，做好新品開發，提供符合消費者需求的產品，不斷開創出新的藍海。「我們這幾年不斷出新，除了自己研發團隊的努力外，也是我們鼓勵供應商創新的結果。對於我們的供應商，搶份額不一定要靠競價，最好的辦法是推新品。只有這樣，才是三贏、甚至多贏的局面。」