新奧王玉鎖：能源大轉折

席淑靜

王玉鎖在國內首先提出了一個概念：互聯網能源。這個概念逐漸完善為新奧近年來大力研發的泛能網體系。提前看到變化，并迅速行動，這是優秀企業家的必備素質。

王玉鎖是能源行業中最早公開談論互聯網的企業家。新奧主營城市管道燃氣業務，屬于特許經營項目，壟斷性強、利潤穩定，本不該惶恐，但王玉鎖的生存危機感一直頗重，在互聯網沖擊下，他迅速警醒。

與虎奪食

今天，互聯網行業的新富豪是社會關注的焦點。在中國，來自互聯網企業的沖擊令傳統行業不安，然而，能源行業的舵手們認為，無論哪個國家，經濟發展的引擎和基礎都是能源，能源與國家之間有天生的親密關系，有些產業會隨著時代更替而消失，或者影響力降低，但能源不會，所以無須像其他行業一樣陷入互聯網焦慮的情緒中。

“互聯網企業說互聯網精神、互聯網思維，很多做傳統能源的人說沒有這個東西，我說有。”王玉鎖說。

或許因為他是能源行業中的民營企業家，競爭對手十分強大，所以更容易看到危機所在。

1992年王玉鎖成立廊坊新奧燃氣有限公司，進軍城市管道燃氣業務。經過20多年的發展，成長為“燃氣五虎”（指占據國內主要城市燃氣市場的五大燃氣公司：新奧能源、港華燃氣、中國燃氣、華潤燃氣、昆侖燃氣）之一。

五虎之中，王玉鎖最先看到內地城市管道燃氣業務的市場機遇。兩年后，香港李兆基名下的中華煤氣進軍內地，后更名為港華燃氣。此后一直到2002年西氣東輸工程正式開工建設，中國城市燃氣市場井噴在即，劉明輝成立了中國燃氣控股有限公司，并由中石化、SK集團、北京控股有限公司等中外巨頭參股，迅速攻城略地。2007年之后，兩大央企華潤集團及中石油，先后成立華潤燃氣公司及昆侖燃氣公司。

新奧以傲人的業績證明了自己的強大。2014年，新奧的燃氣業務板塊營業額、利潤在五虎中繼續名列前茅，分別達到290.87億元及29.68億元，累計運營286座CNG加氣站及241座LNG加氣站。

如果只盯著對手，難以笑到最后。新奧要戰勝的是自己。城市燃氣業務的天花板始終存在，城鎮化過程中的增量紅利總有一天會消失，如果只是追求攻城略地獲得特許經營，繼而享受穩定收益，王玉鎖怎可能殺出重圍贏得今天的成績。

從新奧的業務布局可以看出王玉鎖的危機感已經存在很久了。煤化工、太陽能、環保技術，其中很多業務短期內是難以盈利的，借助燃氣業務板塊帶來的利潤，王玉鎖將其中歸屬于個人的收益拿出來投入到前沿技術的開發中，譬如煤炭地下氣化技術、煤炭催化氣化技術、微藻生物固碳技術、太陽能電池HST技術，即便在國外也是處于實驗室研發狀態或技術升級階段。

王玉鎖不是實驗室狂人，這些技術之所以會進入他的視野，是因為未來擁有廣闊的商業市場。真正的企業家需要看準時機進入即將爆發的前沿領域，在這一點上，投資可穿戴設備、無人駕駛汽車、機器人、無人機的互聯網企業谷歌，與投資微藻固碳、新型太陽能電池等技術的新奧，在商業邏輯上并無不同。

不同的是，能源行業的創新離消費者太遠了，人們觸摸不到能源企業的激情。這兩年王玉鎖把精力更多地投入到一項新技術上——泛能網。據他說，這次客戶一定會感受到能源的存在。

暗處顛覆

“顛覆新奧燃氣的企業不是燃氣行業內部的人，是非燃氣公司，比如互聯網公司。”王玉鎖在內部經常如此告誡公司的員工和高管。

2013年11月11日，《中國企業家》俱樂部組織企業家到阿里巴巴參觀，王玉鎖也在其中。

他一直很重視擴大自己與員工的視野，不斷地與外部接觸、學習。20世紀90年代，燃氣業務仍局限在廊坊一地的新奧，員工三四百人，管理層三四十人，沒上大學就創業的王玉鎖去清華大學參加了管理干部培訓班（即現在的EMBA），后來，據說班里一半的同學被王玉鎖拉到新奧來任職。

在阿里巴巴的這一天，馬云對來訪的企業家滔滔不絕講了兩個多小時，“就是一直不停地講客戶、客戶、客戶。他說他有900萬個商家，9000萬個客戶。”臺下的王玉鎖想，新奧也有900萬客戶，這些客戶與新奧的黏性并不強，如何進一步挖掘潛在的價值？

客戶、互聯網、天然氣、分布式，最終王玉鎖想到了一個概念：互聯網能源，這個概念又逐漸完善為新奧近年來大力研發的泛能網體系。

新奧的泛能網體系是將源物理網和信息網耦合，給用戶提供最節約的用能方案為目標，通過泛能芯對多種能源形式以統一標準來計量，從而清楚了解用戶的用能需求和耗能數據，進而不斷優化用戶的用能方案。

為了讓用戶最大限度、最小成本地利用能源，運行靈活的天然氣、可就近利用的太陽能等分布式利用方式，在泛能網體系中將會起到重要作用。

能源的大轉折或許就從此處開始。“2008年金融危機以后，以美國為代表的國家，將目光聚焦到新能源，但是我就覺得有問題，發展新能源不是在傳統能源基礎上發展。”王玉鎖很早就開始思考再生能源在未來能源體系中的位置，最后他得出一個結論：可再生能源應該以分布式利用為主。

基于能源利用方式的思維轉變，新奧進而開發出一套泛能體系。王玉鎖將泛能網分為四個部分：泛能芯是用來計量接入系統中的不同的能源；泛能機是小規模供能單元，可以實現制冷、制熱、發電三聯供，針對不同用戶的需求，泛能機大小、功率略有不同；再大一點的供能單位是泛能站，對于工商業用戶、社區等中型客戶，根據當地的能源稟賦、能耗需求，優化能效管理；最后是泛能云平臺，用來實現能源交易，收集能源消費數據，預測能源需求，建立泛能網系統標準。

“國家標準委已經批準新奧在廊坊開始做泛能微網標準化示范，示范完成后，就會形成一系列的泛能微網標準，包括泛能網的國家標準、行業標準、地方標準和企業聯盟標準，這些標準的發布會推動泛能網技術在國內的廣泛推廣實施。”王玉鎖說。

“泛能”，是這兩年來王玉鎖說得最多的兩個字。即便總是在說，很多人還是聽得云山霧罩，不知其所以然。“我們研究了這么多年，如果別人一聽就能聽懂，也不太可能。”王玉鎖說。endprint

然而，同樣是能源創新，谷歌收購的NEST就很好懂，這個由IPod之父Tony Fadell開發的小玩意兒外觀十分精致，好處顯而易見——它可以根據用戶的時間表提高家庭的采暖和制冷效率，從而每年為用戶節省100美元左右。

100美元對于很多價格不敏感的用戶來說并不多，但是能夠讓室內的溫度保持在你喜歡的水平，并且還可以省掉一筆錢，何樂而不為？

最近這家公司還宣布和SolarCity合作，更多的電氣設備將接入進來，進而可以實現的理想效果令用戶很激動：如果有一朵云飄過頭頂，SolarCity和Nest的整合服務將自動降低家中的用電量，這樣用戶就可以更少地依賴于電網。當中午太陽溫度最高時，家中的空調或者洗碗機會自動選擇太陽能供電，而當太陽落山時，則恢復電網供電。

當被問到泛能網是不是“IBM式”的為用戶提供解決方案、而非蘋果式的提供單一產品，王玉鎖說，對于工商業用戶而言，泛能網和IBM的模式比較相像，但新奧另有一家智能互聯網公司正在做產品研發，重點解決的是城市公共服務的互連互通，比如水、電、熱、氣的繳費。“新奧現在做了一套系統，用戶不用再去水、電、氣、熱單獨的營業廳或者是獨立的系統去繳費了，直接在一個網站上就可以繳費，用手機也可以付費。”

盡管一直對大企業內部產生顛覆自我的革命式創新抱悲觀態度，但始終警醒的新奧或許會給人以驚喜，因為王玉鎖正在力圖打破束縛。

新青年時代

王玉鎖認為自己當年的成功和學歷低有關系。他半開玩笑地說，過去贏就贏在學歷低，“沒有條條框框”。

看到城市燃氣的機會，他進來了；看到煤基清潔能源的機會，他進來了；看到太陽能的機會，他進來了；看到分布式能源和信息結合的機會，他進來了。他總能比別人早，而且是早很多年。

他是國內最早提出互聯網能源概念的企業家，但直到近兩年，分布式能源、大數據、物聯網三者結合可能存在的顛覆式變化才逐漸被越來越多的人認可，在油氣領域，仍舊有很多人堅定地認為太陽能發電、電動汽車充滿缺陷，不會改變能源格局。

提前看到變化，并迅速行動，這是優秀企業家的必備素質。王玉鎖的行動不僅僅是構建泛能網體系，還包括對公司進行的系列變革以推動內部創新。

新奧的業務領域多元，且其中多個領域短期難見效益，需要持續的技術投入，這些創新型業務不能按照成熟業務的管理方式運營，也不能像央企的研究院或大學實驗室一樣養著，快速實現商業化需要相應的激勵機制。

“傳統產業和創新企業人才結構不一樣、激勵體系不一樣、管理系統不一樣，甚至上班的時間也不一樣。”王玉鎖首先把公司的業務重新做了梳理，不同的業務板塊專業化重組為獨立的子公司，新奧集團目前下轄的每個板塊都公司化運作，不同板塊的管理和激勵機制不同。

“我們有一個新奧科技園，這個科技園里就有各種不同的管理方法，那邊上班是什么時候想來什么時候來，這邊就是按點上班、按點下班，是不一樣的。”王玉鎖說。

針對創新型業務板塊，全部實行合伙人制。“我也非常高調地告訴新奧在做傳統業務的人員，你看你們這些個傳統企業，要是愿意在這兒你們就掙點死工資，你們要努力我就讓你上那邊去，你要有創新能力就上那邊，那邊就可以掙股權、期權，有合伙人年終獎。”做得成功的板塊可以單獨上市，比如新奧旅游板塊獨立后成立北部灣旅游股份有限公司，今年成功登陸A股市場，遭到市場哄搶。

除了內部培育創新企業，王玉鎖也以控股或收購的方式投資了幾家創業公司。“我其實不是買他的模式，不是買他的企業，是買他成建制的團隊。將來的人力資源部不是一個一個的招聘去，買企業去，買企業就是買能力，買能力就是買員工，成建制的，一下就過來。”

王玉鎖覺得希望還是在年輕人身上，他們思想沒有太多束縛，學習能力強，而創業是最快速的學習手段。

屬于新青年的時代剛剛開始。“我對這些年輕人現在是寄予厚望，將來中國的經濟絕對是非常有希望的。”（編輯/南風）endprint