企業(yè)領(lǐng)軍人要能持久作戰(zhàn)

柳傳志

聯(lián)想成立于1984年，雖然是中國科學(xué)院以20萬元投資辦的企業(yè)，但在當(dāng)時(shí)是屬于計(jì)劃外的企業(yè)。辦企業(yè)的任何指標(biāo)、編制我們都沒有，比如工資指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、外匯指標(biāo)、進(jìn)出口指標(biāo)等等，所以實(shí)質(zhì)上等同于民營企業(yè)。當(dāng)時(shí)的說法叫國有民營，因此屬于中國改革開放后最早的一批民營企業(yè)。

說到領(lǐng)軍人物，聯(lián)想有諸多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，僅舉一例：2005年，聯(lián)想集團(tuán)并購IBM全球PC（個(gè)人電腦）業(yè)務(wù)后聘請(qǐng)的是外籍CEO，雖然他很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我們還是處于下風(fēng)，特別是2008年金融危機(jī)的到來，讓聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)了巨虧，已到了懸崖邊上。

我們采取了堅(jiān)決的組織措施，由我回任董事長(zhǎng)一職，由楊元慶擔(dān)任CEO。結(jié)果則是當(dāng)年就扭虧，2009—2013年5年中凈利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率超過了80%。回過頭來看，與聯(lián)想同時(shí)期創(chuàng)立的那批企業(yè)中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下來。

那些存活下來的企業(yè)中，其共同特征之一是創(chuàng)始人都有遠(yuǎn)大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認(rèn)為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬于有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。

但同時(shí)還要警醒的是，企業(yè)領(lǐng)軍人雖然要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，要有當(dāng)英雄的心，但也不能把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑。做企業(yè)和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也就是說，你得一步一個(gè)腳印踩實(shí)了，一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)目標(biāo)地去實(shí)現(xiàn)，最后才能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

我在辦企業(yè)的30年當(dāng)中，見過相當(dāng)多的企業(yè)倒下。這些企業(yè)的領(lǐng)軍人，包括失敗的企業(yè)家，很多都懷抱雄心壯志，有遠(yuǎn)大的理想、宏偉的目標(biāo)，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但在這個(gè)過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至采取非正道的方法，結(jié)果都摔下來了。

老實(shí)說，我是有英雄情結(jié)的人，從一開始創(chuàng)辦聯(lián)想，我就想做大事，想把聯(lián)想辦成一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青、長(zhǎng)久發(fā)展的大企業(yè)。但同時(shí)我也時(shí)刻提醒自己，在誘惑面前保持定力，審時(shí)度勢(shì)，清楚能夠做什么，不能做什么，有所為有所不為。

比如，1993年前后的房地產(chǎn)熱中，中關(guān)村的企業(yè)幾乎無一幸免，有了些錢就全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會(huì)研究我們到底想干什么、我們的目標(biāo)是什么、我們?nèi)笔裁礀|西，最后決定只做電腦領(lǐng)域的事情，除此以外的堅(jiān)決不做。這個(gè)決定太重要了，因?yàn)橹蟮恼T惑太多了。

當(dāng)然，你也不能到達(dá)一個(gè)目標(biāo)就停下來。企業(yè)領(lǐng)軍人要不斷提升自己的目標(biāo)，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思呢？就是企業(yè)上行的時(shí)候，你把飯吃到嘴這種當(dāng)前的事兒做穩(wěn)了，就要研究形勢(shì)，抓緊新的布局，否則等到企業(yè)往下走、風(fēng)險(xiǎn)很大的時(shí)候再去做就來不及了。

2000年我們成立聯(lián)想控股，采取多元化經(jīng)營模式，就是在做這樣的布局。2000年前后聯(lián)想業(yè)務(wù)正在大幅度上行，但問題是高科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大，技術(shù)日新月異，而且都是顛覆性的，一旦跟不上形勢(shì)我們就完了。這就需要通過進(jìn)入新的領(lǐng)域來分散風(fēng)險(xiǎn)，通過在其他領(lǐng)域做扎實(shí)了來使我們的陣腳穩(wěn)定，也使我們能夠支持聯(lián)想集團(tuán)的IT創(chuàng)新。

與此同時(shí)，我們對(duì)如何進(jìn)行非相關(guān)多元化以及要進(jìn)入的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了深入的分析。只有具備了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，每個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)專業(yè)、有境界的領(lǐng)軍人物去開疆拓土，將聯(lián)想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”傳承下去，我們才進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

中國的企業(yè)家要善于反思學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也從自己所做的事情中學(xué)習(xí)。我尤其強(qiáng)調(diào)后者。聯(lián)想有一個(gè)方法是“復(fù)盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什么？我們做的時(shí)候通過了哪些預(yù)定的方法？實(shí)際做的時(shí)候環(huán)境發(fā)生了什么改變？我們的理解和預(yù)想是不是正確的？如此等等。最后再思考，如果重來一遍我會(huì)怎么做。大到戰(zhàn)略性的問題，小到一個(gè)具體會(huì)議的組織，都要重新思考一遍。聯(lián)想的管理三要素就是我們?cè)诓粩嗟亍皬?fù)盤”中形成的。

2015 年，聯(lián)想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質(zhì)疑：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想是不是老了？我卻認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、一把手永遠(yuǎn)是企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。企業(yè)的領(lǐng)軍人要有不停往上奔的要求和勁頭，要有“咬定青山不放松”的堅(jiān)韌不拔的意志，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

我的辦公室里有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)。”我以此來激勵(lì)聯(lián)想現(xiàn)在和未來的領(lǐng)軍人，也希望中國出現(xiàn)更多有境界的、卓越的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)中國的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，使之成為有影響力的世界級(jí)企業(yè)。