大型煤炭企業績效管理流程研究

萇建強

（開灤（集團）有限責任公司煤業分公司，河北省唐山市，063000）

大型煤炭企業績效管理流程研究

萇建強

（開灤（集團）有限責任公司煤業分公司，河北省唐山市，063000）

應用戰略、績效等管理理論，采用理論與實際、定量與定性等分析方法，提出了基于戰略的煤炭企業績效管理流程，以開灤煤業分公司為例，提出了基于平衡計分卡和關鍵績效指標的評價框架，指出了績效管理應注意的問題。

績效管理 平衡計分卡 關鍵績效指標

績效管理作為煤炭企業人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業中的作用越來越重要。員工表現的優劣、績效的高低對煤炭企業的勞動效率和經濟效益有著直接的影響。作為提高企業工作績效的有力工具，績效管理理念體現了對員工價值觀的引導。最終目的就是通過績效考核來提高每個個體的工作績效，強調通過團隊形成合力以提高企業競爭力，實現企業戰略目標。近年來，開灤集團煤業分公司在部門（單位）及個人績效管理做了有益嘗試，對績效管理的流程方案進行了優化，經過幾年的運行實踐，取得了較好效果。

1　績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程。績效管理流程的起點是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環節，績效激勵是考核結果的運用，給予報酬反饋，指導績效進一步改進。見圖1。

圖1　開灤煤業分公司績效管理流程

2　績效考核指標設計

績效考核指標的確定要力求科學合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關鍵的。煤業分公司的績效考核指標主要涉及三個層次的關鍵績效指標KPI（即企業績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標（單位及個人），企業中的 “個人”可以分為經營者、單位負責人及普通員工等。下面將重點對煤業分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標進行設計（以基層一線生產單位和普通員工為例）。

2.1部門績效考核指標

在國有大型煤炭企業中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務和機關部門四類。在部門（或單位）的指標設計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標的設計要結合企業發展戰略和企業的具體年度經營目標，要能夠全面地反映到企業的安全、生產和經營等各個方面，綜合考慮企業長期可持續發展和短期業績增長之間的關系，設計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據準平衡計分卡設計而得的橫向分類績效考核指標，結合部門工作職責及本身日常業務情況，將橫向分類績效考核指標自上至下分解到部門（或單位），可以采用關鍵績效指標（KPI）方法進行設計，KPI設置要做到突出重點、可量化和可衡量。

根據煤業分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風暴法，參考國內外同行業及其它企業的績效指標體系，對公司的橫向績效指標分為五類考核:安全、質量、生產、經營及精神文明。按照各項指標對企業發展戰略的重要程度，分別確定其權重值為0.35、0.25、0.25、0.1、0.05。在縱向上，至關重要的是篩選出那些對公司實現其年度經營目標起關鍵作用的績效指標。通過組織煤炭企業高層領導、部門負責人和專業人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標5個方面展開，根據煤炭企業的業務重點，從公司發展目標引伸出關鍵成功因素，確定關鍵績效指標KPI。開灤煤業分公司生產單位績效考核KPI如表1所示。

表1　生產單位績效考核KPI

Ⅰ級指標　Ⅱ級指標　考核質量（25%）黃牌警告“兩書”出示不合格工作面達標工作面出示一次減20分停產書一次減30分整改書一次減20分一處次減10分不達標一處次減5分生產（25%）煤質　灰分每降超一個百分點，加減10分產量計劃　每超欠1000噸加減10分單項工程　完不成一項減30分單產　每超欠200噸加減5分經營（10%）材料　降超一個百分點加減5分電力　降超一個百分點加減2分修理　降超一個百分點加減2分租賃　降超一個百分點加減1分人工　降超一個百分點加減5分黨群（5%）班子成員　出現一人次問題減20分團隊精神　出現一人次問題減5分民主建設　出現一人次問題減5分勤政廉政　出現一人次問題減20分

2.2個人績效考核指標

煤炭企業員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設計個人績效考核指標的流程分為三步:一是分解企業發展戰略目標；二是確定部門（或單位）的績效考核目標；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標，細化到各個崗位，設計出崗位績效績效考核指標。績效考核指標設計的出發點是引導每名員工強化崗位職責，跟進改進措施，提高個人績效。

在公司內部，部門（或單位）領導作為第一負責人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標KPI，就應根據其工作態度、工作能力和工作業績等方面進行指標分解，按照績效考核指標進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數并不代表其最終得分，這個分數還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數加權平均后確定其最后得分。這樣設計的目的就是為了強調團隊精神，激勵個人體現出團隊價值。這樣的績效考核指標設計充分考慮到了公司的發展戰略目標、部門（或單位）的績效目標，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業目標、部門（或單位）目標和個人目標的高度結合。煤業分公司的員工個人績效考核KPI如表2所示。

表2　員工個人績效考核KPI

3　實施效果

煤業分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標設計借助了現代考核技術，為企業管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標與企業總體目標有機結合了起來，科學合理地區分了部門（或單位）業績，完全杜絕了吃 “大鍋飯”現象，極大地調動了個人和團隊的工作積極性。因此企業的安全管理、經濟效益、勞動效率、和諧企業建設以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4　績效管理應注意的問題

4.1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應該確定不同的考核主體。對煤炭企業而言，對部門進行考核時，每一項考核指標都要由考核責任部門進行考核數據收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領導、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據績效考核指標KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權重的。

4.2績效考核KPI確定

確定績效考核指標時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time-based）5個方面。可運用問卷法或訪談法，結合經驗法等多種方法確定指標，要注意讓被考核人員參與進來，經過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是:首先由專業人員設計KPI；然后將方案上報企業領導層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關部門討論后再次修訂；最后上報企業領導層批準，下發正式文件執行。

4.3設立績效投訴機制

績效投訴機制的設立在企業績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結果可能會導致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應該讓部門或員工個人通過企業的績效投訴機制這個平臺按照設定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發展或激化，消除誤解，就能夠充分發揮企業績效考核的激勵作用，提升企業核心競爭力。

4.4績效管理的PDCA循環

績效管理是貫穿企業管理全過程的管理工作。它不是一步到位，而是一個不間斷的互動、閉合、循環以及經常性的糾偏的過程，是通過PDCA（即計劃、實施、檢查、提高）這幾個步驟的無盡循環，并在實踐中不斷地進行改進，進而達到管理的日趨完善，最終實現科學合理的績效管理。

［1］ 希特等著.戰略管理［M］.北京:機械工業出版社，2009［2］ 尹海峰.商業銀行績效管理體系問題及對策［J］.中國人力資源開發，2011（4）

［3］ 龔立新.大型煤炭企業績效考核體系構建與實施［J］.煤炭經濟研究，2013（8）

［4］ 于雷，馮占科，陳立.煤礦績效考核評估系統的研究與實現［J］.中國煤炭，2011（9）

［5］ 羅曉勇，孟群.戰略企業績效管理流程［J］.中國人力資源開發，2004（9）

［6］ 劉永義.車集煤礦績效考核的實踐與探索［J］.中國煤炭，2005（7）

（責任編輯 張大鵬）

Study on performance management process of large coal enterprises

Chang Jianqiang
（Mining Branch Company，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063000，China）

Application of strategy，performance management theory，the theory and practice，quantitative and qualitative analysis method，is proposed based on the strategy of coal enterprise performance management processes，taking the Kailuan coal mining branch as an example，the evaluation framework based on the balanced scorecard and key performance indicators，and points out the problems that should be paid attention to in the performance management.

performance management，balanced score card，key performance indicators

TD-9

A

萇建強（1972-），男，高級經濟師，工商管理碩士學位，就職于開灤煤業公司人力資源部。