對于工程項目成本管理問題探析

杜慶敏

【摘要】隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)也迅速崛起，在項目建設(shè)的開發(fā)過程中，對工程項目建造成本的管理與控制也提出了新的要求，本文分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在工程項目建設(shè)中成本管理的主要問題，提出了通過加強目標成本管理和控制，提高工程項目成本控制的有效性。???【關(guān)鍵詞】目標成本管理;?造價控制;控制措施

房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制是一項復雜的、系統(tǒng)的綜合學科，它是企業(yè)進入成本競爭時代的利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。只有從企業(yè)自身發(fā)展角度出發(fā)，深刻分析和研究企業(yè)成本管理與控制現(xiàn)狀，因地制宜地制定科學有效的方案和對策，才能實現(xiàn)各階段全過程的成本控制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中，立于不敗之地。

一、?房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理工作中存在的問題

1、對項目開發(fā)初期的成本管理缺乏足夠認識和控制

通常情況，在項目的初期階段主要產(chǎn)生的成本投入主要包括項目的規(guī)劃設(shè)計和項目的勘測設(shè)計。一般來說，項目的規(guī)劃設(shè)計的主要考慮的是結(jié)構(gòu)的安全問題，對于工程成本的控制概念不強，所以難免導致設(shè)計方案不經(jīng)濟，而增加了項目開發(fā)成本。另一方面，初期的項目規(guī)劃設(shè)計和項目勘測設(shè)計將直接影響著項目開發(fā)后期的工程成本投入的多少，所以對于房地產(chǎn)企業(yè)，加強對于項目開發(fā)初期的成本管理工作重視程度是很有必要的。

2、項目組織管理渙散，成本管理很難有效實施

與以往的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房地產(chǎn)企業(yè)自身的實力有限，抵抗風險的能力和項目組織管理能力都不足，因此很難在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中對于工程成本做到有效控制。另一方面，在實際的工程施工中，房地產(chǎn)企業(yè)為了減少工程成本的投入，都會采取責任分包的方法。由于不同建設(shè)單位有著不同的管理水平和不同的施工效率，在工程進度上難免會出現(xiàn)不同步的情況，而且都有著自己的如意算盤，因此很難協(xié)調(diào)彼此之間的工作，這同樣也給房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制帶來了很大的難度。

3、房地產(chǎn)項目開發(fā)全壽命周期成本管理缺乏

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一個周期長、投入大、風險大的行業(yè)。因為房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，而且成本的投入貫徹周期內(nèi)的每個階段，所涉及的成本項目種類繁雜。因此，很難做到對于工程成本的全面有效控制。另外，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理所追求的目標就是工程質(zhì)量和工程成本，但是往往房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中很難做到二者均衡，很多時候都是顧此失彼，因為這需要很高的管理水平和需要豐富的實踐經(jīng)驗。

二、提高工程項目成本管理的措施

1、?建立有效的成本管理架構(gòu)及運營模式

成本管理構(gòu)架與運營模式的建立應(yīng)與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身實際情況相適應(yīng)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的融資情況、經(jīng)濟實力情況、自身所處階段和發(fā)展進程等，由專業(yè)部門和專業(yè)崗位來完成在成本管理構(gòu)架和運營模式組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高運行效率。如企業(yè)處于單項項目開發(fā)階段時，企業(yè)應(yīng)選擇職能制運行模式，方便管理和資金回籠;當企業(yè)處于同城多項目開發(fā)階段時，矩陣制運營模式能夠在很大程度上提升成本管理的績效;而在企業(yè)異地開發(fā)項目時，項目分公司制運營模式能夠更方便和有效的對成本進行管理和控制。

2、?建立全過程的目標成本管理制度

制度的建立和完善是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行成本管理的依據(jù)和保障，而全過程的目標成本管理制度是控制項目成本的有效措施，通過完善的全過程目標成本管理，由之前的事后成本核算改為事前和事中的成本控制，將目標成本作為項目的成本控制準繩。通過全過程的目標成本管理，使得項目的各環(huán)節(jié)成本控制在一定范圍內(nèi)，并且通過責任追究的原則，及時對超出目標成本的部門提出成本預警。同時，全過程目標成本應(yīng)根據(jù)實際情況進行相應(yīng)變動，當動態(tài)成本與目標成本不一致時，應(yīng)根據(jù)實際情況分析原因和修訂目標成本，從而使得目標成本真正發(fā)揮意義，防止目標成本發(fā)生失控現(xiàn)象。

3、實行集中采購

房地產(chǎn)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，保證資源的投入效用需要依靠有效的采購管理手段。在大宗材料的采購上，采用集中招標，實行規(guī)模化集中采購建材及設(shè)備，可以有效控制服務(wù)成本。企業(yè)的競爭就是資源的競爭，通過集中采購實現(xiàn)與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，進而結(jié)成資源聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)間資源集成的橋梁，將企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈競爭層次，必將有效地擴展企業(yè)能力邊界，形成企業(yè)核心競爭力。集中采購體制公開透明、專業(yè)性強，依靠規(guī)范化的操作和專業(yè)素養(yǎng)能夠贏得客戶尊敬，?提升企業(yè)形象。同時，因為政策統(tǒng)一，金額巨大，可以彰顯企業(yè)實力，而且集中采購的產(chǎn)品性能穩(wěn)定，服務(wù)有保證，有利于塑造企業(yè)品牌。

4、加強動態(tài)成本的監(jiān)控

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，可以幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時監(jiān)控項目最新的成本動態(tài)，可在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時、定期調(diào)整成本臺賬，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整，消除造成成本異動的不合理因素。

5、推廣工程量清單

成本管理與控制貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過?程，而工程量清單計價模式下成本控制影響較大的應(yīng)屬工程招標階段、施工階段和竣工結(jié)算過?程，因此必須加強工程量清單計價辦法在項目建設(shè)過程中的應(yīng)用。工程量清單將是今后主要的投標形式，這是適應(yīng)建設(shè)市場運行機制和施工發(fā)承包活動的需要，同時也是與國際慣例接軌的必然要求。通過工程量清單價格方式的運用，逐步建?立反映自己企業(yè)實力的定額體系。以工程量清單報價中標的工程，無論是以上哪種形式，在正常情況下，基本說明工程造價已確定，只是當出現(xiàn)設(shè)計變更或工程量變動時，通過簽證再結(jié)算調(diào)整另行計算。?工程量清單工程成本要素的管理重點，是在既定收入的前提下，如何控制成本支出。

6、成本管理信息系統(tǒng)的建立

工程項目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎(chǔ)，是開發(fā)商與各管理部門進行溝通、協(xié)調(diào)與決策的依據(jù)。在現(xiàn)今的各項建設(shè)工程中，各單位的成本信息多而復雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對成本進行快速的處理。因此及時、準確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標實現(xiàn)的保障。

7、加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累

房地產(chǎn)企業(yè)通過搜集和積累項目開發(fā)全生命周期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后總結(jié)形成各類成本指標，以及利用這些信息為企業(yè)運營決策及新項目的開發(fā)提供指導和參考，以達到成本最低和市場最大化的目標。經(jīng)驗數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要表現(xiàn)在拿地前的成本測算參考、輔助項目決策以及指導項目過程中的成本管控。在新項目成本測算時，快速從“經(jīng)驗數(shù)據(jù)”和其它測算方案引入技術(shù)經(jīng)濟指標，而后根據(jù)新項目的實際情況進行產(chǎn)品或科目的替換與調(diào)整，快速并有效測算出新項目的成本。

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)通過加強目標成本管理能夠有效的節(jié)約成本，提高競爭力和經(jīng)濟效益，同時還有助于促進企業(yè)的健康發(fā)展，使得目前以市場占有和資金投入為主的發(fā)展模式得以改變，促進房地產(chǎn)業(yè)的有序競爭和健康發(fā)展。

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