執行力差只是表象，管理不善才是本質

韓召和

談到執行力，很多企業老板和管理者并不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現得更為突出。

一、什么是執行力

執行力其實是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，很多企業老板和管理者所講的執行力低下并不是在說組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地執行能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和實現效果。沒有強大的組織執行力，即使個別員工執行力再強，最終企業的經營管理成效也不會好到哪兒去。

二、是什么原因導致了企業執行力差

1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略方向，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環境和老板個人決策影響而經常左右搖擺不定，最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導，大家遠的看不見，只能短視做好眼前，最后員工為了做事而做事，而不是為了企業愿景的目標實現而去做事。

2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責任權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部自設“部門墻”，出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題，而且也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工

作積極性和主動性。

3、制度不完善：中國的很多企業并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有五個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生程序不科學；C、政策內容不完善；D、控制思想嚴重，助推思想不足，流程設計繁瑣，審批環節較多，運營效率低下，上下怨聲載道；E、執行不到位。

4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業“帥”、“將”、“兵”的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因，同時也會影響到團隊的整體戰斗力。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力下降的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到“外行人”領導“內行人”的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高的重要因素。

5、監督不到位：我們中國人從本性上來講其實并不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不愿意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作其實是無法達到預期效果和目標的。

6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去拼命努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現激勵機制落實執行不力等情形時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至會引發牢騷和抱怨。

7、文化不強勢：很多企業倡導“無為而治”和“以人為本”的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思想出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合企業不同發展階段的獨特土壤環境。我們中國的大部分企業靠組織成員“自覺”或“自律”是無法實現企業預期管理目標的。我們不否定“以人為本”，但我們更倡導“以執行為本”的文化導向。縱觀中國的企業，我們發現很多中小企業在實現做大和做強的過程中始終沒有離開強大的組織執行力支撐。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。

8、老板不表率：很多企業老板在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老板本身就是企業規章制度的最大破壞者，比如他們常常要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班，而他（她）自己卻從來不穿和不佩戴。在他們的腦海中，他們認為企業是自己的，制度是給員工制定的，對老板無效。但是，中國有兩句成語叫做“率先垂范”和“正人先正己，正己先正心”，對于老板的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿或受到潛移默化地影響，自然也會影響到組織執行力。有人曾開玩笑說：“企業執行力低下的根源其實都在上面”，這句話也充分揭示了企業管理層（尤其是老板）對組織執行力的影響。

三、企業執行力差究竟是誰的責任

每次和企業老板們談起執行力話題，老板們總愛講的話就是：“我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好主意、好思路都沒有按我的意思給我辦好”、“我們那個部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒他都沒有給我辦成”，等等。這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？

其實，企業組織執行力低下與企業老板、管理團隊和員工三者之間都是密不可分的。首先，我們認為老板應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都離不開企業老板的參與和決策，老板不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身也是一種管理失職或者不勝任的表現。最后，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，部分員工在工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。

四、如何才能提升企業執行力

企業執行力提升工作是一個復雜的系統工程，它不是老板帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力拓展培訓就能立馬解決的。

首先，企業老板應該敢于承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮什么樣的作用和角色，這就像聯想創始人柳傳志曾經說的“一把手永遠是企業成敗的關鍵”。

其次，我們建議企業老板應該組織自己的管理團隊與核心骨干人員專門針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約企業執行力的關鍵因素，然后再針對各種原因有計劃地進行定向整改和推進落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老板與管理者要帶頭垂范，只有企業下決心針對自身組織執行不力的原因進行深度剖析分析、梳理和整改及長期堅持實踐后，這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。

未來的企業競爭既是人才的競爭，更是創新和效率的競爭，執行力已成為衡量企業組織反應效率和判斷企業戰略落地能力的重要標尺，未來企業的組織執行力必將會成為眾多企業的市場核心競爭力，如何提升企業的組織執行力，將成為每個企業老板和管理者必須關注的核心問題，企業有了執行力才能發揮出組織競爭力。