百雀羚企業戰略之成功轉型

繆文靜

摘 要：企業的成長與發展離不開四個階段-發展、成長、成熟和衰退，如人的生老病死是自然法則，企業的經營活動也必然是盛衰交替的。一個企業的發展的目標不能在衰退期滅亡，企業可采取的措施包括企業轉型、維持高位平衡等。如果企業的人均利潤增長率連續超過12個月小于零，可認為該企業進入衰退期，而優秀的企業是會在企業進入衰退期之前采取措施避免或減輕企業的進一步危機的。對于衰退期的企業首先要分析衰退的原因。通常最可能的原因是公司的發展戰略出了問題，法人治理結構或者不適應市場環境的需求。

關鍵詞：企業發展；衰退；市場需求；發展戰略

護膚品幾乎是每個女人每天要打交道的東西，從鄉村婦女到都市白領，每個人都會根據自己的喜好選擇護膚品。護膚品行業也是目前市場競爭比較激烈的一塊。四年前我還一直用歐萊雅、資生堂等比較貴的國外牌子，總覺得國產貨質量參差不齊，在“面子”問題上寧愿多花些錢買在國際上有口碑的牌子。但是現在我不再話大價錢去買歐萊雅了，而是改用價格七八十元一瓶的百雀羚草本護膚系列。相比其他的經典國貨“大寶”、“雅霜”，我覺得說說百雀羚這個品牌在護膚品行業的過去和現在更值得說說。希望更多的國貨經典像百雀羚一樣重振雄偉，打贏歐萊雅等外國品牌。

百雀羚，這個誕生于1931年，中國老字號化妝品品牌。然而，在行業日新月異的激烈競爭下，百雀羚一度被淹沒。

隨著時代的發展，老字號優質的品牌核心價值已不能滿足消費者尤其是年輕消費者更深層次的需求了，必須給品牌注入新的內函，消費者的價值需求，品牌才能煥發生機。百雀羚也曾嘗試過重振“經典國貨”的營銷思路，但是，“經典國貨”頭銜的百雀羚，會被人有意無意地貼上“老化”的標簽而缺乏購買熱情。百雀羚公司發現使經典國貨重新散發活力還得另辟蹊徑。

1 遵循企業生命周期

企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。百雀羚企業能夠在激烈的化妝品競爭市場屹立80多年，除了其優質的品質和長時間積累的口碑，也正視了企業的發展規律，合理運用了企業生命周期，使得企業巧妙地適應市場延續了其壽命。我總結了百雀羚從企業內部戰略轉變的幾個要點，如下。

1.1 賦予品牌新的靈魂

產品是品牌的載體，品牌是產品的靈魂。百雀羚豐富了旗下產品線，相繼推出了水嫩倍現、草本精粹、氣韻草本等草本系列護膚品，清新自然的風格緊貼品牌屬性和時尚潮流，與傳統百雀羚產品的風格迥異。草本系列護膚品上市后，受到了消費者的一致好評。

1.2 新穎的宣傳方式

自2010年起，百雀羚選擇在湖南衛視《快樂女聲》、江蘇衛視《非誠勿擾》等投放廣告。2012年擁抱最炙手可熱的浙江衛視《中國好聲音》正是延續了原有的廣告投放策略。

百雀羚啟用莫文蔚代言“草本護膚”，對百雀羚品牌定位及顧客群的定位起到核心關鍵作用：莫文蔚的“國際范”與百雀羚的“東方美”的巧妙的契合，迅速吸引消費者、媒體眼球，最大限度吸引了8090后年輕消費群的關注與購買。隨著莫文蔚代言的百雀羚廣告熱播，沉睡在消費者心中已久的經典百雀羚似乎一夜之間“復活”了，外界對百雀羚的關注度迅速提升。在新媒體傳播方面，百雀羚加大網絡營銷的力度。其中微博內容包括戰報、哄搶、獎品宣傳等具有實戰銷售內容的信息。

1.3 產品價格差異化

百雀羚生產線除了氣韻等價格相對較高的高端產品，還保留了其原來價格便宜的經典產品，如百雀羚甘油、藍色鐵盒的護手霜、止癢潤膚露，價格二三元到十幾元。讓客戶在接受百雀羚產品創新的同時，還能感受到便宜經典的護膚品帶了的老字號產品的可靠感和熟悉度。

如今，百雀羚品牌已經不再是三四線地區中老年的專屬品，更是都市年輕人的喜愛。橫掃了中國城鄉各個年齡各種階層收入人群對護膚品的需求市場。

總結一下，百雀羚作為中國老字號護膚品能夠在如今充斥韓日流行護膚品和歐美大牌等外國產品和國內日新月異的新產品的激烈競爭市場中重新煥發活力并成功轉型是一個企業延續生命周期的成功的案例。企業生長固然有其生長的規律，就像人總有生老病死，但是如何做到蕓蕓眾生中的佼佼者，活出生命的密度，延長生命的長度，對一個企業來說，是一個值得思考的命題。

在全球化市場中，一個企業做到健康持續的發展，需要智慧，需要勇氣，更需要與時俱進地調整企業戰略。

2 適應互聯網大潮流

百雀羚在2010年除了潛心研究適應市場環境的多套產品外，還順應社會互聯網思維，發展了云商模式。關于云商，因為近幾年才出現的銷售模式，很多人還不了解，其實就是店商+電商+零售服務商。傳統的銷售模式就是生產商-----批發商---多層渠道商----零售服務商----消費者，而獨具一格的安利、玫琳凱也只是減少了批發商和渠道商的環節，他們所謂的代理商就是傳統銷售模式中的零售商，而安利這些所謂的直銷企業把零售商發展為上級發展下級的多級代理商，本質上講，直銷模式仍然屬于傳統的營銷模式。隨著2000年淘寶的首次問世，1號店、亞馬遜、當當網這些網上第三方平臺的出現，人們開始習慣于另一種消費模式----網購。進過十幾年的發展，京東、國美在線、蘇寧，傳統的電子家電行業也在悄悄進入互聯網時代。層出不窮的名詞包括B2C、B2B、O2O、P2P等等，2012年蘇寧首次打出“云商”的旗號開始企業大規模轉型。其實首先使用云商模式并不是蘇寧，在新型市場潮流中究竟是誰第一次使用云商模式，我們似乎無從考證了，但是可以追溯出最早使用的那一批企業。早在2010年，百雀羚便使用云商模式悄悄地改變了消費者的購買行為。

2.1 先談談百雀羚的店商

百雀羚保留了傳統的店面銷售，將產品退給批發商，然后渠道商，最后店面零售商。現在在很多二三四線城市，還能看到百雀羚專賣店或者專賣柜臺。互聯網潮流的到來能否去、完全取締傳統零售行業？目前看來還是不會的，傳統零售還是有市場的，現在向互聯網轉型的傳統企業如國美電器，仍然保留了零售，甚至目前還以零售為主。百雀羚作為一家傳統護膚品企業，這么做在目前的市場環境下還是很有必要的，特別是在中小城市和物流還沒有完善到“最后一公里”村鎮，而這些地方占百雀羚目標市場的相當大的份額。

2.2 其次談談他的電商

百雀羚一方面把網上官方旗艦店開進淘寶、京東、聚美等第三方銷售平臺，并在網頁首頁做廣告宣傳，這其實是一個很聰明的方法。雖然線上的庫存、店鋪空間是無限的，但是網頁首頁及搜索推薦以及消費者的搜索耐心是有限的。事實證明，網上交易額的數量是相當可觀的。同時百雀羚將京東發展為批發商和渠道商，利用京東的物流和信譽優勢，“京東自營”的百雀羚加入京東節假日特價優惠又吸引了一大批消費者。

2.3 談談他的零售商

百雀羚進入物美、華聯等大超市，設立專柜。這也是一個很聰明的辦法。很適合百雀羚所定位的年齡以及收入的女性群體。而男性的購買行為與女性的差別還是蠻大的，男性的選擇隨機性更大，百雀羚男士系列通常在超市貨架上與女性系列擺在一起，稍靠下的貨柜上。我們可以推想兩種可能的情況，一是周末男士陪同妻子逛超市，妻子在給自己挑選的同時，會給對護膚品美特別要求的丈夫挑自己比較喜歡的百雀羚品牌男士系列。二是男士在陪同妻子在貨柜旁挑選護膚品的同時，順便給自己拿一個，而百雀羚男士系列就是女士系列的旁邊或者下方，最順手。

3 結論

當企業出現現金流量逐漸減少，經營規模不斷萎縮，經營風險升高，成本升高，融資變得更加困難，變預示著企業要進入衰退期。為擺脫困境求得新發展，應盡快在創新中調整戰略。百雀羚是一個很好的例子，當企業發展萎縮時，根據市場需求和社會環境快速地調整了戰略。包括產品轉型戰略、營銷模式戰略。這是非常正確的做法。如果百雀羚只在企業內部做財務調整、人力資源部門整合這些傳統的機構變革，而不是對宏觀經濟形勢的審時度勢，百雀羚是不會走出像“萬紫千紅”“友誼護膚霜”這些老牌子護膚品同樣的困局的。

任何企業轉型都需要付出代價且有風險的，正如人的成長是疼痛的。企業首先壓迫面臨的是融資壓力，風險對于股東的考驗。生產線的改造、原生產線的可能造成的丟棄損失、新技術的引進、物流的改造，營銷推廣的成本等等對于企業都是需要新資金的注入，并且伴隨著風險。事實證明，并不是所有企業都能轉型成功，也有一些在轉型中因為種種原因倒掉的。前兩年聲勢很大的國美在線，因為物流改造太困難并造成原有物流很大的浪費等原因，現在國美回歸了以線下零售為主的銷售模式，曾經浩浩蕩蕩的國美在線也日漸平靜。

企業能否轉型成功，沒有一把準確的尺子，但是有幾方面重要影響因素：創新、企業內部財務與人力的機構高效合理、技術提高、融資的充裕、營銷方式的優化、物流的改造。但是也有一些企業則連企業文化和業務也徹底地重塑了，像IBM就是這些極端的案例之一。如果企業真的身陷囹圄無藥可救，像IBM一樣破釜沉舟也許是最后一個方法。雖然轉型十分艱難并有一系列風險，但是當經濟發展的浪潮已經把企業推到了風口浪尖，不轉是必死，轉也許會死，企業還是應該放手一搏。還有一點，企業轉型的關鍵時期，企業領導人的決策是至關重要的，一個優秀的領導人，不能保證企業萬年長青永遠繁盛，但是有魄力和智慧帶領企業走出困局再獲新生。

參考文獻

1. 《戰略管理》金占明編著，清華大學出版社，2006

2. 《戰略管理學-概念與案例》〔美〕Arthur A Thompson.Jr. A J Strckland . 機械工業出版社影印出版。2002，1.

3. 《競爭優勢》，《競爭戰略》邁克爾 波特著，陳小悅翻譯。華夏出版社，1997，1