基于PDCA管理循環(huán)的企業(yè)預(yù)算糾偏機(jī)制探討

中國電信湖北公司財務(wù)共享服務(wù)中心 石 磊

預(yù)算是組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的一種價值管理工作。預(yù)算能否得到有效執(zhí)行，是完成企業(yè)既定經(jīng)營目標(biāo)、提升企業(yè)價值的關(guān)鍵。那如何確保預(yù)算執(zhí)行有效呢？建立科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行糾偏機(jī)制是重要且有效的舉措之一。下文將探討基于PDCA管理循環(huán)的企業(yè)預(yù)算糾偏機(jī)制。

一、基于PDCA管理循環(huán)建立預(yù)算糾偏機(jī)制的必要性

（一）預(yù)算執(zhí)行存在偏差需要建立糾偏機(jī)制 預(yù)算管理的執(zhí)行糾偏是指將實(shí)際完成情況與預(yù)算指標(biāo)定期對比，找出差異并分析原因，對預(yù)算指標(biāo)和目標(biāo)不適配等問題造成預(yù)算目標(biāo)糾差的情況予以期中預(yù)算調(diào)整；對執(zhí)行不力或經(jīng)營行為等問題造成預(yù)算目標(biāo)偏差的情況則需要組織協(xié)調(diào)、改善優(yōu)化或調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，幫助企業(yè)更有效地運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升價值。如果沒有上述管理過程，很難想象預(yù)算目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，可以說預(yù)算糾偏是企業(yè)預(yù)算管理是否成功的關(guān)鍵步驟。但是，實(shí)踐中企業(yè)的預(yù)算糾偏效果并不理想，預(yù)算下達(dá)后就不聞不問、上下級企業(yè)間博弈造成預(yù)算偏差大、預(yù)算偏差調(diào)整依據(jù)不足或隨意性大、沒有糾偏流程、缺乏執(zhí)行監(jiān)控和考評、沒有相應(yīng)的追責(zé)機(jī)制等現(xiàn)象在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中普遍存在，使得很多企業(yè)最終沒有實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)或結(jié)果偏離目標(biāo)較大。因此，企業(yè)需要建立科學(xué)、規(guī)范、公平、透明、可量化的預(yù)算糾偏機(jī)制，以強(qiáng)有力的糾偏能力確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

（二）PDCA管理循環(huán)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)適合預(yù)算糾偏機(jī)制 屬于全面質(zhì)量管理體系的PDCA管理循環(huán)是一種很好的運(yùn)用于預(yù)算糾偏的方法，建立基于PDCA管理循環(huán)理論的企業(yè)預(yù)算糾偏機(jī)制是預(yù)算執(zhí)行控制的有效辦法。其原因主要有以下三點(diǎn)。（1）PDCA管理循環(huán)是十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜尜|(zhì)量管理方法，適用于預(yù)算過程管控。P是PLAN，指明確問題并查找原因和提出解決計(jì)劃；D是DO，指實(shí)施行動計(jì)劃；C是CHECK，指評估結(jié)果；A是ACT，指如果問題沒有解決就返回到P計(jì)劃階段，或者如果問題解決就對解決計(jì)劃實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，此工具的設(shè)計(jì)科學(xué)合理。預(yù)算過程管理包括計(jì)劃、實(shí)施、評估、調(diào)整等環(huán)節(jié)并按規(guī)定的期間循環(huán)，這與PDCA管理循環(huán)十分契合。（2）PDCA管理循環(huán)有著科學(xué)合理的程序，適合提升預(yù)算糾偏管理水平。PDCA管理循環(huán)是使一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，可以使方法和步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化、科學(xué)化和規(guī)范化。它是分析現(xiàn)狀、找出問題、查找原因、因素確認(rèn)、制定舉措、執(zhí)行計(jì)劃、檢查評估、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、整改調(diào)整等步驟結(jié)成大循環(huán)，循序漸進(jìn)，互相促進(jìn)。將預(yù)算糾偏過程按上述步驟分解并設(shè)計(jì)出完整方案實(shí)施，會不斷提升預(yù)算執(zhí)行科學(xué)性和有效性。（3）PDCA管理循環(huán)是提升質(zhì)量的有效方法，與預(yù)算糾偏管理的目標(biāo)一致。預(yù)算糾偏管理的目標(biāo)是提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，PDCA管理循環(huán)是一種提升工作質(zhì)量的方法，兩者目標(biāo)相同。

二、基于PDCA管理循環(huán)建立預(yù)算糾偏機(jī)制

（一）預(yù)算糾偏機(jī)制基本思路 根據(jù)PDCA管理循環(huán)的基本原理，經(jīng)研究設(shè)計(jì)，建立基于PDCA的價值評價體系，通過價值樹分解、資源配置過程糾偏、價值分析評估，引導(dǎo)預(yù)算優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益雙提升。

（二）預(yù)算糾偏機(jī)制的步驟及內(nèi)容設(shè)計(jì) 預(yù)算糾偏機(jī)制分四個環(huán)節(jié)，一是以價值導(dǎo)向配置資源、確定預(yù)算目標(biāo)；二是執(zhí)行實(shí)施、月度分析；三是效益導(dǎo)向的季度評價；四是年度評估業(yè)績效果、兌現(xiàn)考核激勵等。環(huán)環(huán)相扣，小環(huán)套大環(huán)，預(yù)算執(zhí)行效果在PDCA循環(huán)中持續(xù)螺旋式上升，最終促進(jìn)了預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，企業(yè)價值持續(xù)提升。如圖1：

（1）P環(huán)節(jié)：以EVA價值樹分解引導(dǎo)資源配置，按價值導(dǎo)向配置資源，編制全面預(yù)算，設(shè)定合理預(yù)算目標(biāo)。通過設(shè)定EVA年度目標(biāo)，確定年度ROIC目標(biāo)值。為達(dá)到ROIC目標(biāo)值，同時參考經(jīng)營狀況、稅收要求等因素，逐級分解財務(wù)指標(biāo)，計(jì)算出相應(yīng)的營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、資產(chǎn)減值、投資收益、營業(yè)外收益、在建工程支出、資產(chǎn)支出、財務(wù)費(fèi)用等年度預(yù)算值。然后相應(yīng)計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債率、各類費(fèi)用占收比、各類資產(chǎn)效率指標(biāo)等予以平衡調(diào)控，從而最終確定出年度預(yù)算目標(biāo)值和計(jì)劃。

（2）D環(huán)節(jié)：預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施，按月度分析和生產(chǎn)經(jīng)營行為糾偏。進(jìn)入實(shí)施階段后，針對各預(yù)算執(zhí)行單元的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，設(shè)計(jì)了月度分析和生產(chǎn)經(jīng)營行為糾偏的工作環(huán)節(jié)。月度分析不是全面預(yù)算執(zhí)行評估，它是通過建立價值分析體系，以業(yè)財融合視角，分析生產(chǎn)經(jīng)營行為對預(yù)算執(zhí)行的當(dāng)月效果，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的價值管控，為公司管理層提供決策支撐。具體的講，是負(fù)有預(yù)算管理責(zé)任的企業(yè)總部，對各預(yù)算執(zhí)行單元的生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和規(guī)模情況、財務(wù)效益情況等全面分析，特別是針對有風(fēng)險的指標(biāo)以及企業(yè)價值短板，開展財務(wù)專題分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不力或經(jīng)營行為等造成預(yù)算目標(biāo)偏差的問題，針對性督導(dǎo)相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單元改善、優(yōu)化或調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營行為，即預(yù)算行為糾偏，以達(dá)到提升執(zhí)行力的效果。這一環(huán)節(jié)有以下兩個關(guān)鍵內(nèi)容：

第一，構(gòu)建“評價指標(biāo)+關(guān)聯(lián)指標(biāo)”的業(yè)財融合月度評價模型，全面反映各預(yù)算執(zhí)行單元經(jīng)營狀況和執(zhí)行階段效果。其主要供企業(yè)總部和各下屬單位動態(tài)掌握運(yùn)營的效率效果，并開展及時糾偏，劃定責(zé)任圈，建立閉環(huán)的工作機(jī)制，提高總部與各預(yù)算單元間的工作協(xié)同效率和預(yù)算執(zhí)行效果。業(yè)財融合的月度評價模型包括經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)、發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)效益指標(biāo)和其他在月度重點(diǎn)監(jiān)控的專項(xiàng)指標(biāo)四個模塊。

第二，針對預(yù)算執(zhí)行和價值短板，開展業(yè)財聯(lián)合分析的專題評價。主要是應(yīng)用生命周期管理工具、ABC評價模型、統(tǒng)計(jì)模型等財務(wù)模型工具，開展預(yù)算執(zhí)行和價值短板分析，有效滲入到公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，深化價值管理。模型工具的應(yīng)用能夠讓業(yè)務(wù)部門在重視規(guī)模和質(zhì)量的同時，更加關(guān)注效益的提升。專題評價的內(nèi)容可以是針對價值短板，如營銷資源使用效率較低、維修費(fèi)使用效果不高、核心銷售渠道單產(chǎn)低、某些產(chǎn)品效益不高、資本性支出當(dāng)期主要項(xiàng)目投入產(chǎn)出效率較低等問題。

在上述兩個關(guān)鍵糾偏動作的協(xié)同作用下，月度及時找出預(yù)算偏離問題的生產(chǎn)經(jīng)營行為癥結(jié)，提出解決意見，指導(dǎo)后期月份生產(chǎn)經(jīng)營行為優(yōu)化改善。

（3）C環(huán)節(jié)：評估預(yù)算執(zhí)行效果，開展效益導(dǎo)向的季度評價，實(shí)施預(yù)算目標(biāo)期中調(diào)整糾偏。在月度分析和糾偏生產(chǎn)經(jīng)營行為的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)實(shí)施檢查評估工作環(huán)節(jié)。本環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是構(gòu)建綜合價值評價體系，引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單元持續(xù)改善經(jīng)營效益。設(shè)計(jì)的綜合價值評價體系包括盈利能力、營運(yùn)能力、降本增效、發(fā)展能力等四個方面多個指標(biāo)，綜合反映各預(yù)算執(zhí)行單元的綜合效益情況，并進(jìn)行現(xiàn)狀、改善兩個維度評價，在季度、半年度、年度通報結(jié)果，價值畫像，過程糾偏，具體指標(biāo)體系后面部分討論。這一工作過程主要包括四個方面：

價值分解，建立指標(biāo)庫。包括前述P環(huán)節(jié)的價值樹分解指標(biāo)、經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、降本增效指標(biāo)等。

科學(xué)方法，創(chuàng)建模型。包括用K-H檢驗(yàn)和聚類分析法確定指標(biāo)，用主成分分析法確定指標(biāo)權(quán)重，最后基于EXCEL的價值評價模型，自動輸出結(jié)果。

價值畫像，確定標(biāo)桿。通過價值畫像，綜合展現(xiàn)各預(yù)算執(zhí)行單元的經(jīng)營效益、短板及同類單元標(biāo)桿等。標(biāo)桿導(dǎo)向，引導(dǎo)各單位對標(biāo)先進(jìn)、改善不足，為考核趨同做好準(zhǔn)備。

動態(tài)預(yù)算，過程糾偏。根據(jù)季度評價結(jié)果，加強(qiáng)過程糾偏，對偏差較大的指標(biāo)和單位啟動預(yù)警及校正機(jī)制，在半年度即期中時適時動態(tài)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。

（4）A環(huán)節(jié)：年度評估業(yè)績效果、兌現(xiàn)考核激勵。經(jīng)過月度、季度持續(xù)不斷的糾偏，到達(dá)年末時，將盤點(diǎn)預(yù)算完成最終結(jié)果。此時可運(yùn)用財務(wù)綜合績效評價結(jié)果，制定考核加分和資源傾斜政策，促使各預(yù)算執(zhí)行單元積極改善管理水平，主動提升經(jīng)營效益。本環(huán)節(jié)有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是考核加分激勵，評價結(jié)果納入年度績效考核，對年終財務(wù)綜合績效評價排名第一的預(yù)算執(zhí)行單元，給予考核加分，激勵各單元主動提高管理水平和經(jīng)營效益。二是資源配置傾斜?？梢越⒇攧?wù)綜合績效資源池，對現(xiàn)狀和改善得分排名靠前的預(yù)算執(zhí)行單元給予資源配置獎勵，使資源配置向規(guī)模效益貢獻(xiàn)大的單位傾斜。這使得模型評價與預(yù)算、資源、考核有效結(jié)合。

經(jīng)過上述四個環(huán)節(jié)一環(huán)套一環(huán)、小環(huán)套大環(huán)的糾偏機(jī)制運(yùn)作，最終達(dá)到預(yù)算執(zhí)行效果提升的目的。在結(jié)束本年度的PDCA循環(huán)后，新一年新一輪預(yù)算糾偏循環(huán)又將開始。

三、預(yù)算糾偏機(jī)制的兩個指標(biāo)模型

（一）月度“評價指標(biāo)+關(guān)聯(lián)指標(biāo)”業(yè)財融合月度評價模型 該模型含經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量、財務(wù)效益和其他在月度重點(diǎn)監(jiān)控的專項(xiàng)指標(biāo)四個模塊。每個模塊可以選取四至五個評價指標(biāo)和關(guān)聯(lián)指標(biāo)，形成二十個左右指標(biāo)群而構(gòu)成模型。

經(jīng)營規(guī)模模塊：包括收入市場份額提升、收入預(yù)算完成率、收入同比增長率、產(chǎn)品份額提升等，關(guān)聯(lián)指標(biāo)可以有各類產(chǎn)品收入同比增長率和結(jié)構(gòu)比、高端用戶占比等。

發(fā)展質(zhì)量模塊：包括主營收入占比、用戶有效發(fā)展率、用戶月均流失率、壞賬費(fèi)用占收比、應(yīng)收賬款占收比、資金回現(xiàn)率等，關(guān)聯(lián)指標(biāo)可以有主營收入同比增長率、增量用戶貢獻(xiàn)率、存量用戶貢獻(xiàn)率、壞賬同比增長率等。

財務(wù)效益模塊：包括收入EBITDA率、萬元營銷費(fèi)用拉動增量收入、資本性支出占收比、規(guī)模效益系數(shù)等，關(guān)聯(lián)指標(biāo)可以有收入同比增長率、增量收入占收比、存量收入保有率、營銷成本預(yù)算完成進(jìn)度、資本性支出預(yù)算完成率、設(shè)備利用率等。

其他重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)：包括人工成本占收比、萬元收入消耗修理費(fèi)、收入利潤率、人均業(yè)務(wù)收入等，關(guān)聯(lián)指標(biāo)可以有營銷成本預(yù)算完成進(jìn)度、營銷成本占比、固定資產(chǎn)原值/凈值消耗修理費(fèi)等。

根據(jù)上述模型列出的指標(biāo)，針對發(fā)現(xiàn)的偏離問題，編制責(zé)任分解工作表，落實(shí)到相關(guān)工作單元予以整改糾偏，確保預(yù)算月度執(zhí)行走在正軌上。

（二）季度、年度綜合價值評價體系 與月度模型側(cè)重不同，季年度評價體系更看重全局性的綜合性財務(wù)及運(yùn)營相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)。它應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

（1）科學(xué)設(shè)置指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。指標(biāo)選取，運(yùn)用K-H非參數(shù)檢驗(yàn)法、聚類分析法，兼顧選?。磺抑笜?biāo)要有代表性、全面性、客觀性。指標(biāo)處理，應(yīng)極大值減樣本值正向化，不改變指標(biāo)分布規(guī)律；標(biāo)準(zhǔn)差無量綱化，消除指標(biāo)不同單位影響。權(quán)重設(shè)置，運(yùn)用主成分分析法設(shè)置權(quán)重，避免人為賦權(quán)的主觀性。這樣指標(biāo)設(shè)置科學(xué)、客觀，避免了以前憑經(jīng)驗(yàn)選取指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重各單元質(zhì)疑度高的問題。

（2）評價指標(biāo)具有綜合性、代表性。比如可以涵蓋盈利能力、營運(yùn)能力、降本增效、發(fā)展能力四個方面，通過業(yè)財聯(lián)動，全方位開展價值評價來引導(dǎo)經(jīng)營單位由僅關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“規(guī)模、質(zhì)量、效益”全方位發(fā)展。當(dāng)然也可以根據(jù)企業(yè)自身需要，不斷優(yōu)化、增減、輪換相關(guān)指標(biāo)。

（3）展現(xiàn)方式多樣性。可以有多維度評價，即從現(xiàn)狀和改善兩個維度評價綜合效益情況，既肯定現(xiàn)狀，又鼓勵改善；可以有排名，同類單位根據(jù)總分排名，季度通報；可以有星級評定，根據(jù)現(xiàn)狀評定星級，根據(jù)后續(xù)改善升級降級；可以有價值畫像，直觀展現(xiàn)各單位綜合效益情況。

在每季度或年末利用上述模型對各預(yù)算執(zhí)行單元進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并進(jìn)行畫像。所謂畫像是指將模型全部指標(biāo)計(jì)算結(jié)果利用同種方法進(jìn)行展示，以形象的反映各單元預(yù)算執(zhí)行效果。可以用四象限法或雷達(dá)圖法。

四、結(jié)論

基于PDCA管理循環(huán)的預(yù)算糾集機(jī)制對于企業(yè)來講管理效益突顯、企業(yè)價值持續(xù)提升，具有一定的推廣價值?；綪DCA管理循環(huán)的預(yù)算糾偏機(jī)制主要的基礎(chǔ)是價值評價體系，此體系應(yīng)視不同企業(yè)不同時期的實(shí)際情況，根據(jù)相關(guān)方法，不斷優(yōu)化完善。不能一個模型套用各個類型企業(yè)或者僵化使用。另外，預(yù)算糾偏機(jī)制本身的落實(shí)十分重要，并一定要結(jié)合考核和兌現(xiàn)，否則將輪為空談和裝飾，難以發(fā)揮相應(yīng)作用。因此預(yù)算糾偏機(jī)制需要企業(yè)管理層親自掛帥推廣，成為“一把手”工程。

［1］宋良榮、江紅：《基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理研究》，《技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》2014年第1期。

［2］廖敏霞：《我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐與探討》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2013年第5期。