上海家化喝下洋墨水

崔玲

在正式擔任上海家化董事長之前，謝文堅并不知道他經常使用的六神花露水就是上海家化產品。“坦白說，在平安讓我擔任這個職位之前，我根本不知道上海家化具體是做什么的。”謝文堅并不避諱一年前上任伊始，自己對于這個行業的陌生程度。

時間退回到2013年7月，當平安找到謝文堅的時候，周圍人包括他太太在內，并不支持他選擇上海家化。謝的夫人在外資化妝品公司工作，認為上海家化這樣的企業太“土”。而相熟的政府官員則提醒他，上海家化曾經的國資背景，不見得適合他的外企風格，彼時上海家化和平安之間過往的矛盾，則讓水“更渾”。

本來對此并不在意的謝文堅，卻因周遭的反對激起了對該公司的無限興趣。他找到了平安集團董事長馬明哲，后者向他描繪了平安對于上海家化的發展前景，謝認為自己有能力做成這件事。而周遭那些“不可能”的聲音，堅定了他要做成的決心。“如果別人都認為成不了的事，我做成了，那就證明我很了不起。”

一意孤行，這不是謝文堅的第一次了。就如同2005年，當強生醫療派他去臺灣地區擔任總經理時，有人認為他難以勝任，那時他選擇了去證明自己。在臺灣的兩年，強生醫療實現了在臺灣地區最快的增速。作為第一位從大陸到臺灣工作的外企職業經理人，他同樣收獲了臺灣員工的尊重。

時至今日，謝文堅已經上任一年有余。上海家化在他的帶領下，也在悄悄地發生變化。當然，沖突與爭議仍舊潛伏其中。所幸的是，今年前三季度上海家化的業績還不錯。數據顯示，2014年1到9月份公司營業收入4168億元，同比增長l6.4790；凈利潤為7.28億元，同比增長l6.9%。

2014年歲末，謝文堅接受媒體采訪，復盤家化這一年。他自述沒有為業績不錯而松一口氣：“因為這是我們預計當中的，這業績沒有讓我們覺得吃驚。”

帶頭補課

出現在眾人面前的謝文堅身形削瘦、聲音宏亮、笑聲爽朗、語速極快，典型的外企職業經理人派頭。

過去這一年的上海家化并不平靜。從2014年6月開始，人事變動頻繁。先是王茁離任總經理，后是技術總監李慧良離職，再是電商團隊集體辭職。 這樣的變動某種程度上可以理解。因為謝文堅的位置上曾坐著一位上海家化的靈魂人物葛文耀。后者雖個性倔強，但成績斐然。直到葛文耀離任，上海家化都是本土日化行業的龍頭。從1985年的400萬總資產，到2012年時已是45億元營業收入。彼時上海家化手握94億現金且無負債，這一成績也足以讓上海國資委驕傲。除此之外，上海家化也擁有了諸如六神花露水、佰草集這樣受到本土消費者歡迎的品牌。

謝文堅上任后的任務只能有一個，帶領上海家化走出之前因人事動蕩形成的困局。從醫療到日化，從外資企業到國資背景很強的本土企業，這兩方面“會有很大的沖擊和變化”。

謝受到的最大質疑與他對日化行業了解不多有關。這似乎是一個外行領導內行的故事，畢竟日化行業自有其規律。

按照謝文堅的理解，管理能力是共通的，不分行業。“我作為一個高級管理層，80%的領導力其實和行業以及產品沒有關系。在一個行業被證明是一個好領導，另外一個行業同樣能做好。”他表示。

在謝的概念里，領導力的20%需要行業的知識，而這個比例，完全可以通過學習來彌補。他選擇了最直接的方式學習——試用化妝品。“我是公司的小白鼠，我用的護膚品是佰草集男士系列，用的洗面奶是高夫的，花露水肯定用六神的。現在覺得，我太太給我推薦的那些特別貴的外資護膚品，不如我們的。”

作為空降兵，為了更好地了解企業，謝文堅選擇了最直接的方式——溝通。“剛來沒幾個月，我找了一天，把公司的50個高管全部關到一家酒店，關了整整一天，讓大家說對企業的看法，讓大家討論家化應該擁有的企業文化。”他不希望完全推倒重來。

戰略調整

與葛文耀時期想把上海家化打造成時尚產業集團不同，平安給家化的目標是成為國際一流的綜合日化企業。謝文堅是這一目標的堅定擁躉。

2014年6月，上海家化公布了一份新的五年發展規劃。到2018年，公司銷售收入要突破l20f2元，即要實現每年23%的復合增長率，市場份額從目前的第10位進入前五位。如果分解這l20億元目標，20億元將由外延式并購帶來，內生式增長則將聚焦五大核心品牌。即超級品牌“六神”和“佰草集”，主力品牌“高夫”和“美加凈”，新興品牌“啟初”。

一些被上屆管理層追捧、扶持的品牌，則陷入了或停滯或消失的境地。謝文堅介紹說，去年8月發布的化妝品專營店品牌“恒妍”因不適應渠道對于定位和包裝的要求，已經停產。而藥妝“玉澤”、高端品牌“雙妹”則會暫停投入并接受重新審視和梳理。與葛文耀時代略帶“感性”的戰略布局相比，謝文堅的戰略布局顯得更為冰冷——生長速度大于一切。

上海家化副總經理葉偉敏表示，目前六神占據了市場70%以上的份額，且在以高于市場平均增速的速度增長，為防止品牌老化，六神同時在開發香皂、沐浴露等小的品類。“六神所涉及的品類，在相應的細分市場中，增速都是最陜的。”

負責佰草集業務的副總經理黃震透露，今年一到三季度，在護膚品領域，佰草集銷售額排名第七，“要知道，我們是前二十名中唯一的本土品牌”。

在制定戰略的過程中，謝文堅選擇了與貝恩戰略咨詢公司合作來完成。在他看來，借助“外腦”是節省資源的一種方式。而戰略的制定，實際上也是公司80多位中高層歷時4個半月共同完成的結果，咨詢公司提供方法論和經實踐證明的模型、規范的流程等。

2014年5月，家化前高管王茁曾在致投資者的公開信中質疑：“上海家化的戰略企圖心和戰略執行路徑都不可能通過外包采購來實現，將戰略思考進行外包，尤其是徹底向一家國際咨詢公司外包的做法已經改變了上海家化思維和文化的基礎，使得公司的戰略從森林一股的有機生長變成了盆栽藝術的嫁接雕琢。”

謝文堅對此則有自己的看法。“進入公司之后，我跟員工聊天，發現每個員工對于家化的未來都有不同的理解，這樣會導致大家的力不往一處使，會造成極大的資源浪費，為了讓資源集中，我認為企業應該有明確的戰略方向。”

但是，外界對于2018年完成120億元的營收并不十分看好。要知道，國內日化市場每年的增長率在12%左右，這意味著，在外資品牌占有絕對優勢的日化行業里，上海家化要實現每年20%的復合增長，這絕非易事。

謝文堅相信數字，而非直覺和夢想。他不斷地重申：“這些數字不是從天上飛下來的，具體的增長數據已落實到了每個產品上。”

至于阻力，“還好，最后阻力被董事會的人給解除了。”謝文堅玩笑著說道。

關于“20億元將由外延式并購”，謝文堅解釋說，將在口腔護理和彩妝方面布局實現。在企業目標選擇上，也會不同于葛文耀時代“排斥”外資的做法。

面對外界關于增長的質疑，謝文堅更擔心“人才”瓶頸。他介紹，目前，與市場化企業對標，家化的薪酬要低30%-60%左右。“新的薪酬制度已經確定，因為我們是上市公司，薪酬改革還需董事會的審批，明年就開始實施。”有分析認為，謝文堅或許試圖通過薪酬改革來穩定軍心，畢竟對于上海家化而言，這一整年大規模人才流動是一個必須正視的問題。

資本之舞

上海家化這兩年來的紛爭，都從平安入主家化開始，而關于家化與大股東的關系，始終備受關注。

實際上，從葛文耀離任開始，市場上不斷傳出關于大股東將要出售上海家化的消息。為了穩定市場，平安多次在公開場合強調，短期內并沒有減持上海家化的計劃。但有分析人士指出，平安收購家化從本質上是并購基金運作模式，且部分資金來源于信托計劃投資者，最終還是會在合適的時點退出套現。 對于此類觀點，謝文堅回應：“平安管理38萬億資金，我們也就50多個億，上回馬總（馬明哲）還開玩笑說，他在我們的小數點后面數了好久，也沒看見上海家化的在哪里。”

他強調，對于平安而言，上海家化是長期戰略投入，絕非短期投資。日化行業發展潛力巨大，現在不是投資回報最高的時刻，平安相信，未來會有更好的回報。與此同時，家化是國有企業改制的范本，平安今后還會更多地參與到國企改制當中，不會輕易放棄家化。

“對于投資者而言，如果是短期投資，他們就會先砍費用。那如果砍費用，就不會雇我了，我很貴的。”他大笑。不容否認的是，與葛文耀相比，謝文堅與平安的關系要融洽得多。現在謝文堅已將馬明哲培養成了一個化妝品專家。“我把家化所有的產品都給馬總試用過了，他會對我們的產品提出具體的建議，甚至逛街的時候會拉著他太太去看佰草集的柜臺陳設，回來之后還會給我們提出意見。”

葛文耀影子仍舊存在。謝表示，自己與葛文耀從來沒有見過面，至少從表面上，他并不否認葛文耀對于上海家化的貢獻：“在這樣一個競爭激烈的行業，把上海家化做到如今的程度，確實不易。這些貢獻，包括王總以及所有離開家化的人，都是不會被磨滅的。但是，我更關注的，是家化的未來。”

或許，這也是上海家化發展的歷史命運。當具有企業家情懷的葛文耀將上海家化帶入正軌，需要資金實現抱負之時，卻錯估了資本的性格。而作為職業經理人的謝文堅，則深諳資本之道，準備“戴著鐐銬跳舞”。