品牌有多少資源可供操盤手“把盤”

何志國(guó)

“空手套白狼”，在如今“生意經(jīng)”奉行“誠(chéng)信為本”的年代，儼然已成為歷史；“巧婦難為無(wú)米之炊”似乎更貼近生活現(xiàn)實(shí)。

有投資不一定有回報(bào)，不投資則一定“沒(méi)得抱”，作為生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)——操盤手，做好一本銷售成本支出帳，對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤為重要。

本文將重點(diǎn)對(duì)洗滌化妝品行業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)操盤的可用資源進(jìn)行深層次解密。以期為更多職業(yè)經(jīng)理人走上陽(yáng)光“操盤大道”掃清障礙。下面首先來(lái)了解幾個(gè)基本概念。

第一篇成本及利潤(rùn)定義篇

一、成本、利潤(rùn)及利潤(rùn)率的定義：

成本包括生產(chǎn)成本和銷售成本，利潤(rùn)又包括凈利潤(rùn)和毛利潤(rùn)，而利潤(rùn)率是兩個(gè)數(shù)相比較后得出的一個(gè)百分?jǐn)?shù)。

l.生產(chǎn)成本：指的是用來(lái)上市交易的產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用的總和，它由直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分組成。

洗滌化妝品行業(yè)的生產(chǎn)成本主要包括：化妝品的包材（如瓶子、瓶蓋、紙盒子），化妝品采用的原料、印刷，打包用的紙箱，生產(chǎn)及管理人員工資，廠房租金水電，機(jī)器折舊等費(fèi)用。

生產(chǎn)成本在洗滌化妝品行業(yè)一般占產(chǎn)品零售價(jià)的一折，即100元零售價(jià)的產(chǎn)品，其生產(chǎn)成本為10元錢。對(duì)于這一點(diǎn)，筆者跟嬌蘭佳人掌門人蔡汝青先生的觀點(diǎn)不謀而合。蔡汝青先生曾于《化妝品觀察》上發(fā)表文章《未來(lái)lO年，化妝品零售行業(yè)大變局》，文中他認(rèn)為產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售倍率將會(huì)從10多倍向5倍范圍內(nèi)逐年轉(zhuǎn)變。

2.銷售成本：可以上市交易的產(chǎn)品，在銷售環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。

洗滌化妝品行業(yè)的銷售成本主要包括：（l）銷售、后勤、管理等人員工資差旅等費(fèi)用。（2）推廣費(fèi)用，如電視廣告、平面報(bào)刊雜志傳媒、代言費(fèi)、各地展會(huì)等費(fèi)用。（3）給代理商的支持政策等費(fèi)用。（4）其它費(fèi)用，如銷售辦公場(chǎng)地租金水電、銷售稅費(fèi)等。

3.銷售毛利潤(rùn)：銷售收入一生產(chǎn)成本=銷售毛利潤(rùn)。

4.銷售凈利潤(rùn)：銷售收入一生產(chǎn)成本一銷售成本：銷售凈利潤(rùn)。

5.企業(yè)凈利潤(rùn)：銷售凈利潤(rùn)企業(yè)所得稅（33%的稅率）=企業(yè)凈利潤(rùn)。

6.銷售毛利潤(rùn)率：銷售毛利潤(rùn)一銷售收入×lOO%-銷售毛利潤(rùn)率。

7.銷售凈利潤(rùn)率：銷售凈利潤(rùn)一銷售收入×lOO%：銷售凈利潤(rùn)率。

8.銷售成本率：銷售成本一銷售收入×loO%-銷售成本率。銷售成本率是操盤手操盤空間的基本額度，行業(yè)內(nèi)一般為50個(gè)點(diǎn)左右。

舉例說(shuō)明以上定義：

lOO元零售價(jià)的產(chǎn)品，廠家的生產(chǎn)成本為10元，銷售給代理商，代理價(jià)一股為3折，即30元，則生產(chǎn)廠家銷售毛利潤(rùn)為：30元-lO元-20元，毛利潤(rùn)率為：20 - 30：667%。

假如銷售成本為l6元，則銷售凈利潤(rùn)為：30元-10元-16元=4元，銷售凈利潤(rùn)率：為4 - 30-133c/o。假如當(dāng)年企業(yè)是營(yíng)利的，則要扣除企業(yè)所得稅33%，即4元×（l-33%） -2.68元是企業(yè)凈利潤(rùn)。很多中小企業(yè)的會(huì)計(jì)通過(guò)做賬，可以逃避上交企業(yè)所得稅。因此，據(jù)傳國(guó)家將會(huì)在企業(yè)所得稅上進(jìn)行改革。

第二篇：3000萬(wàn)年銷售企業(yè)，操盤手可用資源的額度或點(diǎn)數(shù)

從上面的數(shù)據(jù)可以看出，對(duì)于操盤者來(lái)說(shuō)，可以用來(lái)操盤的資源歸結(jié)為銷售成本，就是那16元，按點(diǎn)數(shù)算就是：66.7%-1 3.3%-53.4%。

如果我們把等式兩邊的數(shù)據(jù)同時(shí)放大lOO萬(wàn)倍，則正好跟一個(gè)中等企業(yè)的銷售規(guī)模相匹配。即該廠全年的零售總額為l億元時(shí)，全年的生產(chǎn)成本是1000萬(wàn)元，全年銷售給代理商的金額為3000萬(wàn)元（此金額為廠家的銷售收入、營(yíng)業(yè)額），則廠家全年的銷售毛利潤(rùn)是2000萬(wàn)元。全年用掉的銷售成本是1600萬(wàn)元，則銷售凈利潤(rùn)是400萬(wàn)元，扣除所得稅后企業(yè)凈利潤(rùn)是268萬(wàn)元。

而這1600萬(wàn)元就是操盤者在企業(yè)老板“以雞生蛋”并營(yíng)利400萬(wàn)元情況下的可用資源（另外撥款投入，或不計(jì)成本投入的，則另當(dāng)別論），按點(diǎn)數(shù)算就是53.4%。

假如該企業(yè)老板說(shuō)，我們今年不要營(yíng)利，來(lái)個(gè)持平就好了，那么操盤手可用的最大資源就是2000萬(wàn)元，接點(diǎn)數(shù)算就是66%。

第三篇：操盤手如何分解有限的可用資源

企業(yè)老板放話了，“今年3000萬(wàn)元的年銷售盤子，不要求營(yíng)利，拿出2000萬(wàn)元出來(lái)做銷售費(fèi)用支出，你看如何分配好這66.7%點(diǎn)吧。假如留上400萬(wàn)元銷售凈利潤(rùn)，你看如何完善好53.4%的合理分配吧。”

下面是某企業(yè)操盤手在年銷3000萬(wàn)元（營(yíng)利400萬(wàn)元）的情況下做的銷售費(fèi)用支出方案表（如表1）

l上面方案中，風(fēng)險(xiǎn)到底有多大？

廠家即便將所有政策都給到代理商，也不會(huì)在代理商身上虧一分錢。因?yàn)檠蛎鲈谘蛏砩希菑拇砩痰幕乜罾锝o的，而給每個(gè)客戶的最大支持不過(guò)33.4%，扣掉這334個(gè)點(diǎn)，廠家還剩20%空間，這20%的費(fèi)用就是上表中列出的風(fēng)險(xiǎn)性支出。

假如年終銷售量沒(méi)有按照全年3000萬(wàn)元銷量的計(jì)劃指標(biāo)完成，最終只完成了2000萬(wàn)元，這時(shí)的營(yíng)利就不是400萬(wàn)元了，而只有65萬(wàn)元。如果全年銷量只有1000萬(wàn)元，則虧損267萬(wàn)元，虧的是風(fēng)險(xiǎn)性支出指標(biāo)上的錢。

一般來(lái)說(shuō)，作為年銷售量比較穩(wěn)定的企業(yè)，不會(huì)出現(xiàn)太大的銷量滑坡，即便是虧，也虧得不大。如果風(fēng)險(xiǎn)支出性項(xiàng)目的成本控制得較好，或者實(shí)際銷量超過(guò)計(jì)劃的指標(biāo)，則企業(yè)的銷售毛利潤(rùn)就足以支撐其銷售成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)更大的營(yíng)利。

2毛利及毛利率空間原理表（如表2）

上面的表格，基本是代表二線、三線或四線品牌的一般價(jià)格梯級(jí)模式，如果是一線品牌，代理商3折進(jìn)貨的地方可能要改為4折或45折，零售店5折進(jìn)貨的地方改為75折，以此類推。

Q：為什么廠家的毛利空間比代理商還要大，在2折即66.7%內(nèi)？

A：因?yàn)閺S家要有足夠的空間用于銷售成本上的支出，一般來(lái)講，為了打造品牌，銷售成本支出接近50%，實(shí)際凈利潤(rùn)，作為廠家能達(dá)到l3%就算很不錯(cuò)了。

Q：為什么代理商的毛利空間控制在2折即40%左右就可以了？

A：因?yàn)樗麄兊匿N售成本，即車輛物流費(fèi)用、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、人員費(fèi)用等一般會(huì)用到25個(gè)點(diǎn)左右，能賺的凈利潤(rùn)一股在l5%左右。

Q：為什么零售店的毛利空間有5折即有50%的空間那么大？

A：因?yàn)榱闶鄣甑匿N量相對(duì)于代理商、廠家的銷量而言是很少的，為了支撐起店鋪的房租、水電、人員工資等，單品利潤(rùn)空間必須相對(duì)較大些。由于全價(jià)銷售時(shí)，往往吸引不了消費(fèi)者，店家有時(shí)主動(dòng)打8折銷售，這時(shí)該產(chǎn)品的毛利就只有37.5%，而真正實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)能達(dá)到20%就非常難得了。

Q：為什么名牌的折扣會(huì)更高一些呢？

A：名牌生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)成本、銷售R成本所占比重較大。特別是名牌產(chǎn)品的廣告費(fèi)用很高，這些都要攤到銷售成本中去，所以它要有足夠的空間，如果不加價(jià)到產(chǎn)品中去，難以承擔(dān)這些費(fèi)用。

表述到這里，我們就不難理解“為什么廠家一般都是3折左右供給代理商，代理商又是5折左右供給零售店，而零售店全價(jià)或打8折左右賣給消費(fèi)者”這個(gè)道理了。

總之，一花獨(dú)放不是春，百花齊放春滿園。沒(méi)有利潤(rùn)的生意沒(méi)有人愿意做，為渠道鏈條上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)“合理的毛利空間”，才是生意往來(lái)、能夠持續(xù)長(zhǎng)久的運(yùn)行之道。

講完上述一些觀點(diǎn)，想必大家也明白了其中的奧妙：每一種數(shù)據(jù)的變化都是一種排列或組合，這一項(xiàng)多給點(diǎn)，那一項(xiàng)自然就少一點(diǎn)。資源是有限的，用好有限的資源，是每一個(gè)成功的操盤手應(yīng)具備的基本職能。

不過(guò)，操盤手并不是會(huì)運(yùn)作一套銷售成本帳就足夠了，更多的是需要了解行業(yè)、知道產(chǎn)品的流行趨勢(shì)、注重客情的維護(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析以及能夠身先士卒等。這樣才能最終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將企業(yè)全年銷量提升起來(lái)，向品牌道路上邁進(jìn)。更多話題，以期有機(jī)會(huì)另行文討論。