中國企業對外直接投資動因研究綜述及華為公司的案例分析

[摘要]基于發展中國家跨國公司對外直接投資動因的相關理論，梳理中國企業對外直接投資動因的相關文獻，結論認為，中國企業對外直接投資的動因由資源導向型和市場導向型逐漸轉向技術導向型和戰略資產尋找型。以華為公司為例分析其對外直接投資的動因，最初是為了尋求市場、規避貿易壁壘，隨著國際化水平的提高，投資動因逐漸演化為增強技術創新能力和提升國際競爭力，其成功經驗為中國企業對外直接投資提供了一定的借鑒。

[關鍵詞]對外直接投資；動因；華為公司

[中圖分類號]F83059[文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）08-0061-02

[作者簡介]牛秀芳（1990-），女，漢族，安徽宿松人，碩士研究生，研究方向：國際金融與投資。

中國商務部和國家外匯管理局的統計數據顯示，2013年我國對外直接投資首次突破千億美元大關，達10784億美元，同比增長228%，2014年中國對外直接投資總額為1160億美元，同比增長141%，中國已連續三年成為全球前三大對外投資國。2014年國有企業繼續在對外直接投資中發揮主導作用，而在非金融領域民營企業投資占比已達40%。中國加入世界貿易組織以來，中國企業對外直接投資發展迅猛，而其背后的動因引起了學界的廣泛關注。

一、發展中國家跨國公司對外直接投資動因理論

20世紀50年代，彭羅斯（Penrose）提出了不平衡理論，指出發展中國家對外直接投資主要考慮五大因素：為了尋求市場；為了尋求恰當的生產要素；對競爭對手作出反應；為了規避風險；為了獲得原產國效應及解決產品形象定位的問題。許多學者逐漸關注發展中國家跨國公司投資并提出了一些理論和觀點，比較具有代表性的是小規模技術理論、技術地方化理論及技術創新產業升級理論等。其中，最具代表的是美國哈佛大學劉易斯·威爾斯（Louis Wells）提出的“小規模技術理論”，他概括出發展中國家企業對外直接投資的動機主要包括：1保護出口市場；2謀求低成本；3尋求廉價原材料。

二、中國企業對外直接投資動因研究綜述

中國作為最大的發展中國家，既有一般發展中國家的特點，又兼具自己的特色。因此，中國企業對外直接投資的動機和目的有別于發達國家和其他的發展中國家企業。

謝康（1994）將中國跨國企業對外直接投資的動因歸納為五種類型：擴大出口型、資源開發型、獲得先進技術和管理經驗型、利用外資型和信息服務型。魏東和王璟珉（2005）基于鄧寧的投資發展軌跡理論并結合宏觀上的動因把中國對外直接投資的動因分為自然資源導向型、市場導向型、效率導向型、戰略資產導向型和政治導向型五種。他們認為這些動因并不是孤立存在的，驅使企業進行直接投資的動因一般具有多重性、差異性和發展性。劉陽春（2008）通過問卷調查并對所得數據進行分析發現，中國企業具有明顯的向外尋求發展和尋求生存動機，主要體現為公司擴展的動因、尋求市場動因、尋求創造性資產動因、利用專屬優勢動因、尋求自然資源動因和克服貿易壁壘動因。譚燕芝（2009）從技術能力及其演進與我國企業對外直接投資的實踐分析指出，我國的 FDI直接表現為戰略資產尋找型，根本動因在于形成具有持續性效用的技術能力，克服自己的競爭劣勢。這正好印證了彭羅斯的不平衡理論，即企業具有明顯劣勢或者不具有特有優勢，到國外發達地區尋求資源優勢，以彌補國內的不足，從而使企業的資源組合回歸平衡，追趕競爭對手。衣長軍（2010）把中國與美、日對外直接投資戰略動因進行比較，發現中國對外直接投資不具有對抗性和掠奪性，學習、演練和提升企業國際競爭力、優化國內產業結構是中國企業對外直接投資的主要動因。李俊江和孫黎（2012）結合異質性企業貿易理論的基本框架和“臨近—集中”理論模型對中國資源類企業（主體是大型國有企業）的對外直接投資進行模型分析，證明企業的異質性（即生產率水平）是影響中國資源類企業“走出去”的根本因素。文寧（2014）在分析我國中小企業對外直接投資戰略目標的基礎上，深入剖析中小企業對外直接投資動因，概括出我國中小企業對外直接投資動因主要有：1拓展企業國際生存空間，開拓新市場；2獲取更多融資機會；3避開貿易壁壘；4東道國優惠政策的吸引；5尋求技術支持和創新；6緊跟大型企業國際化市場進程。

通過梳理相關學者對我國企業對外直接投資動因的研究，發現中國企業對外直接投資動因由資源和市場導向型逐漸轉向技術和戰略性資源型，以提高國際競爭力為根本目的。但已有研究對我國企業對外直接投資方式選擇研究不足，隨著我國經濟不斷發展，對外直接投資進程的演進，不同階段的投資動因有所差別。

三、華為公司對外投資的動因分析

華為公司，全稱為深圳華為技術有限公司，1987年創建于深圳。

目前，華為公司的產品和服務覆蓋全球100多個國家和地區，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口服務。對外直接投資，對華為公司成長為世界一流的電信巨頭起到了關鍵作用。

（一）尋求市場

華為公司對外直接投資具有明確的市場導向。20世紀90年代末，華為公司在國內企業中已確立了行業領導地位，但是在具有前景、迅速增長的移動市場上收獲不多。當時在中國的移動設備市場上，國外跨國公司一度占據了高達98%的市場份額，華為公司等國內廠商已經被邊緣化。而華為公司的幾個主要產品的市場份額都已經超過30%，繼續增長的空間已經非常有限。在這種局面下，華為公司確定了走向國際化、尋求市場新機會的戰略方向。

（二）政府支持

1996年，在華為公司提出國際化戰略之初，時任副總理的朱镕基視察華為公司時明確表示支持國產交換機開拓國際市場，并承諾政府提供買方信貸。政府鼓勵通信企業參與國際競爭，并制定積極的政策促進通訊業的發展，為華為公司進入國際市場創造了條件。外交上，中國政府與發展中國家和地區以及亞非拉地區建立了良好的外交關系，為華為公司國際化初期業務的開展營造了友好的國際環境。華為公司對外擴張的過程中，中國政府也一直給予融資上的支持，在華為受到其他國家不公平待遇時，中國政府和商務部都給予了全力支持。endprint

（三）規避貿易壁壘

華為公司在國際化探索期進入的是電信業發展比較落后的發展中國家，因為這些國家的技術準入門檻較低，技術壁壘較小，對產品的要求也不苛刻。此外，在這些國家建立的都是合資企業或是代表處。華為公司在開拓發達國家市場初期，也選擇與當地的企業合作，建立合資企業。選擇合資形式可以減少海外投資風險，借助當地合作者熟悉東道國環境、商業慣例的優勢，更重要的是容易獲得東道國政府的支持，以此來規避貿易壁壘，尤其是非關稅壁壘。

（四）增強技術創新能力

華為公司創立之初就很重視自主研發，但在進入國際市場后發現自己的技術水平與發達國家相比有較大差距。于是從1999—2012年華為公司先后在印度、瑞典、美國、德國、英國、法國和芬蘭等國家設立研究所，與西門子、賽門鐵克合作成立合資公司。一系列的舉措和積極參與國際競爭逐漸讓華為公司提高了自身的技術水平，引進國際企業的技術，進行消化和吸收，再進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。在此基礎上，華為公司的技術創新緊隨市場，有的放矢，不斷自我完善與自我超越。

（五）提升國際競爭力

華為公司在與國外通訊巨頭的競爭與合作中，意識到先進的企業內部管理體系在國際化過程中的基礎作用，于是也開始注重自身的改造。1996—2008年，華為先后與IBM、合益、MERCER、德勤和蓋普洛等公司合作，對自身管理體系進行了改革，核心是引進西方管理體系，逐漸與國際接軌。針對西方管理體系顯現的低效率、易滋生官僚主義及教條主義等問題，2009年華為公司又對其人力、質量和財務等職能部門進行改革，成功地建立了一套先進、規范的研發管理體系，有效提高了以客戶需求為導向、快速響應客戶需求的持續高效的研發能力，極大提升了華為公司的國際競爭力，進一步鞏固了華為的品牌和國際市場地位。

四、結語

2012上半年，華為公司的銷售收入超過愛立信，成為全球最大的電信設備制造商。華為公司從1996年開始走上國際化的道路，成為全球電信業巨頭用時不到20年。通過以上分析可以發現，華為對外直接投資動因一直在改變，最初是為了尋求市場、規避貿易壁壘，隨著國際化水平的提高，投資動因逐漸演化為增強技術創新能力和提升國際競爭力。華為對外直接投資動因的轉變目的是為了打造自己的品牌與核心競爭力。中國企業對外直接投資失敗的案例居多，其中最主要的原因就是缺乏戰略規劃，缺少品牌和國際競爭力。中國企業對外直接投資過程中應以華為公司為參照，找準目標市場，不斷提高技術和管理創新水平，從而形成自己的核心競爭力。

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（責任編輯：董博雯）endprint