印刷廠再造只為電商

呂理哲

知名的網絡印刷（Web to Print）有美國的Vistaprint、臺灣的健豪和香港的保諾時，他們都是十幾年前從名片合版模式開始創業，今天變成了所謂的電商。國內各大小城市里面幾乎都有合版印刷服務，這些印刷廠安裝了一套幾萬元的合版印刷軟件，把單頁文件短版活的生產和出貨管理得有條不紊，讓印刷生意風風火火起來。論市場規模，有些國內城市商業規模實際上遠遠超過臺灣和香港，奇怪的是上百家的合版印刷企業里面，竟然沒有一家發展成為臺灣的健豪、香港的保諾時這樣的規模和形式？這些合版印刷企業無法轉型成電商最重要的原因是什么呢？

在臺灣，網絡上有許多印相簿的服務，客戶在網頁上設計版面，網上支付以后就可以收到自己設計的相簿。做相簿印制的公司大多都沒有自己的印刷機，他們也是電子商務。臺灣有5家合版印刷廠，各有特色，占據了全臺灣相當比例的商業印刷份額。他們也有網上支付的功能，但是95%以上的生意并不是網上支付，絕大部分是預付會員制，銀行轉賬預付款越高，折扣越好，可以說他們是“網上支付沒有用”的電商。這5家印刷廠加起來，每天處理3萬筆訂單，年營業額超過10億元，但是如果我們去查詢這5個網站的點擊率，就會發現和訂單筆數不符的現象。一天連3000次點擊都沒有，如果臺灣合版印刷是電子商務的話，那么他們就是“與點擊率無關”的電商了。

國際快遞FedEx和UPS在十幾年前就利用網絡服務客戶，在網絡上可以查詢包裹進度，避免了客戶詢問“我的包裹什么時候會到？”的沉重負擔，讓客戶服務成本降到最低，才能一天服務數十萬的客戶。FedEx和UPS都是美國的上市企業，經營數據對外公開，從來沒提過自己是不是電子商務，他們利用網絡來做客戶服務。

快遞公司賣的不是產品而是“服務”，印刷廠提供的是“印刷”服務。和網絡上賣規格明確的產品不同，印刷服務的訂單總跟著文件一起來，處理訂單容易，把文件拿去印在產品上面才是服務和購物最嚴重的差異。

不論是美國著名的Vistaprint，還是臺灣的健豪和香港的保諾時，我們從他們的網站上可以看到上千種印刷品可供定制，客戶可以下單、網絡可以支付，像線上的印刷品百貨公司。他們的寬帶比一般電商使用了更快的網速，他們商業印刷做得都很成功，近年來還不斷地成長，其他的印刷廠因為供過于求，覺得生意難做，就以為是自己沒做電商才找不到擴充的空間。做生意不依賴網絡不行，就是電商；利用網頁陳列商品招攬客人，線上可以接單，網上可以支付，就是電商？

其實在2000年以后，國內有很多印刷企業建立了網絡印刷門戶，有的網頁功能可以媲美亞馬遜，甚至有過之而無不及，但是線下生意風風火火依舊，可惜線上依然默默無聞。幾個月下來就無力持續投注資源去支撐了，因為一直無法發揮經營效益。反而是已經關門大吉的龍櫻網、涂書網名氣還比較響亮。成功的印刷電商似乎可以立足于網絡，避開了傳統印刷市場的供過于求，我們看到有些電商或上市了，或營收成長，或一再擴充服務版圖。其實在藍海遨游的成功電商寥寥可數，只是還沒成功的我們還不認識他們而已。

松散地定義的話，可以說凡利用網絡做印刷生意的都是印刷電商。那么，大家都是電商，只有已經成功的和還沒有成功的差別而已。為什么國內的上百家合版印刷企業竟然沒有一家發展成為成功的電商？理由應該是他們利用合版模式，把傳統印刷廠收不到錢的服務（麻煩）推出了車間，他們利用電腦管理單頁印刷活件的生意，提高了生產的效益，降低了這一類印刷品的成本，把自動化創造的價值直接送給了客戶去拓展業務，等到對手也買來相同的合版印刷軟件，價格戰就變成合版印刷企業的正經事兒。忽略了整體競爭力的積累，就無法創造自己企業的競爭力門檻，沒有特色的競爭，通常導致最耗精力的價格戰，就是因為買來的軟硬件不可能架構一家企業的競爭力門檻。你買了最新最快的印刷機或是軟件，你的對手比你晚一年買到的版本一定比你前一年買到的更強、更有效率，你的好日子一下就結束了。

成功的印刷電商和一般想轉型的印刷廠一樣，先投資ERP、網絡門戶、生產管理、色彩管理等，當然是為了管理的效益，但是他們在成長的過程中都投資IT部門，自己學習利用IT的辦法去解決生意和生產的問題，積累出來的IT辦法自然會融入自己的管理系統里面，久而久之，這套系統就成了這家企業的競爭力門檻。

許多印刷同行去臺灣健豪參觀，甚至留在那里一周或一個月，健豪歡迎同行參觀，不是因為大陸同行和臺灣沒有競爭性，其實健豪也對臺灣的同行開放參觀，因為他們的競爭力門檻在電腦管理系統里面，同行看到健豪一天可以處理上萬的訂單，車間里還井然有序。健豪對同行開放參觀反而變成了宣傳，宣傳自己的競爭力，讓同行多一個思路——有需要時可以找健豪代工生產，生意還是可以自己做。健豪歡迎同行參觀，從不擔心參觀以后就多了一個競爭對手，因為健豪知道自己的競爭力門檻，擺在電腦里面。表面上看到的有序運作的生產車間，其實是電腦里管理細節的體現，所以許多同行參觀后回來，到處問哪里有健豪的系統？卻找不到！

健豪有40多人的IT部門，十幾年來不斷地修改自己的管理系統，為了要應付印刷市場和生意變化的需求，哪里買得到？其他的電商也一樣，他們都自稱是IT公司，因為他們自己整合自己的管理系統。

IT公司就需要許多IT工程師嗎？

一樣歡迎同行參觀的印刷廠還有上海的小林印務，他們沒有IT工程師，卻花了10年的時間自己雕塑完成一個小林印務特有的ERP系統，同行參觀后對其精細化管理的細節嘖嘖稱奇，覺得值得學習，但是細節都在電腦里面，如何模仿？董事長余國強表示他2005年參觀了雅昌，開始有了精細化管理的方向，從模仿雅昌到自己的創意，小林印務知道別人參觀幾個小時，學不來精細化管理的細節，只會記得小林印務的優勢。余董事長說：“小林印務準備好了，如果明天哪一家電商平臺成功了，需要小林印務的服務，只要大家談好接口，我們就能上網服務了。”

國內合版印刷企業無法轉型的根本原因，就是以為軟硬件都可以買得到，卻不知道你買得到，別人也買得到，就建立不了你的競爭力門檻，沒有門檻就有競爭對手早晚會出現在你的面前。國內有的城市有六七家合版印刷對手，大家采用相同的合版軟件，說不定還使用相同的印刷機。以前，印刷產業的競爭只要比對手先買到先進的設備就贏了，問題是今天信息傳播迅速，數倍于以往，產業競爭越來越劇烈就緣由于此。今天你有什么真能致命的新武器，對手如何不知，只要買得到的，對手一定會買來應付競爭。在這樣的產業生態下，現成的新技術不可靠，一家印刷企業想要擺脫紅海，就必須知道如何去建立自己的競爭力門檻。

我們看到有競爭力的印刷企業歡迎同行來參觀，展示自己建筑的門檻，泡在紅海的企業還停在舊時代的思維，以為投資更有效益的技術就能勝出，卻沒想到第二天對手就知道你的行動，下個月對手也有了相同的技術。這樣的歷史劇情一再重復，只是時間越來越短。

所以，國內有意上網做生意的印刷廠多把國外成功電商當作模仿的對象，忽略了成功電商建立競爭力門檻的成長經歷，即使有了美輪美奐的網站，要在網絡上生存下去，還有漫漫長路在前面。

根據媒體統計，國內已經有180家印刷電商，有按需印書，有個性化印刷品，有為設計師和印刷廠服務去滿足有設計需求的印刷客戶，也有架設平臺幫助印刷廠上網報價和接單的服務，真是百家爭鳴。國內印刷電商大約最早出現在2012年，歷史不久，很難斷定未來是否成功，只知道今天大部分電商都還在燒錢的階段。

另一項統計表示，國內2014年網絡印刷總產值已經達到2.8億元，顯然不是這些還在摸著石頭過河的電商創造的業績，而且大部分印刷廠都不知道是不是同行的，在網絡上做印刷生意，只有少數印刷廠默默地和這些淘寶店、京東店合作，每天的印量默默地增加產能。

如果，你到淘寶或是京東商城去搜索“印刷”，就會發現數千家網店可以提供各種明碼標價的印刷服務，各種商業印刷，甚至包裝盒， 50個都可以訂做印刷。好的印刷品網店一年營業額可以1000萬～2000萬元，他們幫客戶設計，整理文件，并且和合作的印刷廠談好有效率的文件傳輸協議，不用人管，一天可以處理數百個訂單。讓印刷網店的質量、交貨期、印刷品數目都能維持穩定的水平，網絡印刷的活件要求和線下沒有不同。

淘寶店有一套評估賣家的系統，做得越久，信用越好的，生意就會越好。如果不懂淘寶店的信譽是用幾顆鉆石，幾個皇冠來堆砌的，網絡上的印刷客戶下單一次，不知道何時再來，如何讓新來的客戶找到你的網店，那才是電商的生意語言，可不是普通話。有些印刷廠因為有“印二代”參與，已經開始了淘寶店和京東商城上的印刷生意；大部分印刷廠則考慮建立一個網絡門戶，要正經八百地在網絡上打開新局面。

不論如何，網絡購物是在地域上大面積收集碎片的生意模式，溝通方式和傳統印刷同行的差距，恐怕只有網絡新世代才知道。印刷廠大力建設網絡門戶，不研究網絡生態，就像到外國做生意，不懂外語。

仔細看看網絡上琳瑯滿目的印刷商店，幾乎都是屬于少量多樣的特色，今天大部分專業印刷廠有自己的專業客戶，有需要上網到全新地域撿碎片從而去做積少成多的生意嗎？

如果換個思路，改造自己印刷廠的體質，用ERP管理好生意和生產，進一步利用數字來改善管理效益和生產質量，控制好每一個細節的成本，再利用新的網絡技術去服務自己的客戶，只有讓既有的客戶滿意，再鎖定方圓100公里以內的客戶，客戶滿意了以后，再利用網絡延伸到200公里、300公里……

今天健康的印刷廠本來有自己的特色，也有滿意自己特色的客戶群，只要能應用網絡去服務，有計劃地擴充生意版圖，不就是未來的印刷電商嗎？