校長決策應避免“六化”

汪鳳舉

在學校管理中，校長要經常做出決策。從職能意義上講，校長所做出的決策，既包括學校教育組織發展的戰略性規劃決策，也包括問題解決的技術性決策。校長決策應避免出現以下“六化”。

一、校長決策應避免權力的個人化、私有化

校長決策中，權力的個人化、私有化是常見的問題之一。主要表現為，校長把組織中決策的權力歸屬于校長個人，并且以排他的方式，超越組織決策權力所界定的權力空間，使決策變得個人化與私有化。

從制度意義上看，教育行政主管部門把管理學校的權力賦予了校長，以顯示校長決策在學校教育與管理中的關鍵地位。但如果忽視或弱化了決策權力與職位的對應性，就會出現把校長抬到不應有的“獨攬乾綱”的高度的局面，再加之我國獨有的“官本位”等觀念的影響，校長決策權力的個人化與私有化就成為現實。

為此，應避免校長決策權力的個人化與私有化。校長只能在政策法規允許的范圍內行使決策權，制定適合于形成本校辦學特色、提升本校辦學歷量和效益等的教育決策。但校長負責制包括三個基本支柱：校長全面負責;黨支部保證監督;教職工代表大會民主管理。從政策法規和管理體制的層面界定校長決策的權限范圍、決策性質和決策方式，從而避免了校長決策的個人化或私有化。

二、校長決策應避免方式的集權化、獨斷化

在校長決策制定中，有些校長總會不由自主地把學校教育組織的決策權力控制在自己手中，主要表現為：學校管理過程中，大小事務均需校長做出決斷，其他領導只是執行校長所作出的決策，這是典型的決策方式獨斷化和集權化傾向。

校長決策的集權化、獨斷化，極易造成校長決策的失誤，阻塞民主參與協商決策的通道，形成“校長負責決策，其他領導負責執行，教職員工聽從指揮”的情形。這種情形，使校長與教職員工以及其他管理者之間缺乏必需的溝通，學校教育組織實際上處于層級關系。層級化的權力配置結構中，學校教育組織中的成員因權力配量結構而被區劃于不同的層面中。

因此，必須避免校長決策的集權化和獨斷化。首先，校長決策的制定要以學校教育目標和學校管理目標為依據，從某種程度上減少決策的集權化和獨斷性;其次，校長決策前，要深入到師生中間，與師生進行良好的溝通，并將調查結果通過校長辦公會再次交流。針對一些十分棘手的決策，校長有必要召開校務成員會議，教職工參與討論通過后再作決定。

三、校長決策應避免過程的個體經驗化、非理性化

校長決策過程中，常常依據自身的經驗、直覺等做出判斷。當然，當校長面對的問題是以往所經歷過的或與之相類似的問題時，校長的經驗的確能夠省去決策過程的諸多環節，提高決策的效率，減少決策的成本。尤其是當問題具有周期性、重復性等特征時，校長完全可以憑借自身的經驗和直覺判斷，迅速而高效地做出決策。然而，學校組織遇到的問題總是處于不斷的變化中的，校長的個體經驗就可能阻礙校長尋求新的解決問題的途徑或方法，錯失了有效決策的時機，給學校發展帶來一定的負面效應。

同樣，決策過程的非理性化總與其個體經驗化相伴而生。當面對新問題時，校長在經驗中尋求解決方式，就會直接導致決策的非理性化。一旦校長處于這種個體經驗化、非理性化中，便很難吸收他人的合理建議，阻隔了聽取他人意見和建議的渠道，民主決策或參與式決策也就很難實現。

避免校長決策的非理性化和個人經驗化，校長首先要提升自身的教育素質與管理素質，及時更新自己的知識系統與管理經驗，跟上時代前進的步伐。其次，校長要針對自己的管理行為、方式、過程等，進行多角度全方位的反思。一是進行自我反思，可收集來自校內外各方面的信息資料，對某個特定問題進行深入反思;二是進行合作反思。對校長決策中出現的共性問題，與其他校長或管理者一起進行交流;三是群體性反思，校長就決策前后的系列問題，組織全體教職員工共同反思，為新一輪校長決策提供幫助。

總之，校長決策只有避免上述諸多問題，才能強化校長個體在決策中的意義和價值，充分發揮校長決策在學校辦學中的關鍵性作用。

（作者單位：山東臨沭縣臨沭街道第一小學）