論激勵制度在團隊管理中的重要性

侯朝陽

隨著我國經濟的飛速發展，近年來，企業國際化步伐逐步推進，越來越多的企業已經融入國際化競爭市場中。經濟的發展在給企業帶來了機遇的同時，也給企業帶來了新的挑戰。在這樣的金融市場沖擊下，企業實體經濟受到了巨大創傷，導致市場競爭急劇增加。那么，企業管理者在面臨激烈的市場競爭中如何打造出無數支能征善戰的精英團隊呢？本文就企業團隊管理中的激勵制度展開探討。

一、激勵的概念

心理學家認為人的行為是由某種動機引起的，動機是人的一種精神狀態，與人的內在因素和外部條件密切相關。因此，凡是對人的動機與行為起激發、推動、加強作用的因素就稱之為激勵。從管理學的角度來講，激勵是一個能使個人將外來刺激變為實現目標的動力和自覺行為的過程，也就是我們通常所說的提高人的積極性和主動性。在管理學理論中，不論哪種管理學派，對人的積極性和主動性都異常重視，因為它和人的內化素質一起對提高工作質量和效率起著決定性作用。在實現目標的過程中，人的內化素質是影響目標實現的第一基本要素。人的內化素質主要指人的綜合素質，包含人的知識、智力、能力、道德修養、對待工作的態度等。它與設備、工作的人文和自然環境條件等外部因素一起構成了影響工作效率的硬件因素，但工作積極性和主動性在很大程度上受到激勵行為的影響，可以說激勵機制和激勵手段是影響目標實現的軟件因素。

美國著名學者詹姆士在多年的心理研究中發現：一個人的能力在平時所表現的和經過激勵后所表現的兩者之間的差距是60%。即平時的工作效率是40%，經過激勵后的工作效率就是100%。由此引出一個公式：工作績效=能力×動力激發。這就是說，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵手段運用得當，就能激發員工的工作動機，迸發他們的工作激情和創造力，有效提高工作質量。激勵機制運用不當，可能產生反作用，甚至嚴重影響目標的實現。

二、企業激勵在團隊中的重要性

激勵是心理學的一個術語，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意思。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說，用各種有效的方法調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務，實現組織的目標。主要體現在以下幾個方面：

（一）有利于企業目標實現。人作為企業的重要資源，在企業目標實現的過程中起著非常重要的作用，而企業目標實現的準確與否、速度快慢則是由人的積極性的高低決定的。若人的積極性不高，再雄厚的資金、再先進的技術都無法保證企業目標的真正實現，而人的積極性的提高在很大程度上靠的是激勵。

（二）有利于開發人的巨大潛能。人除了日常所表現的能力之外，身上還存在許多尚未表現出來或發掘出來的能力，這就是潛能。人的潛能是驚人的。研究發現：一般情況下，人們只需要發揮20%～30%的能力就能應付工作，但如果給予其充分的激勵，其能力就能發揮到80%—90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的熱情。從中可以看出，平時狀態中的能力只相當于激勵狀態下的三分之一或四分之一，或者說，激勵能開發人的三到四倍于平時能力的潛能，這是一個不小的數字，由此可見激勵的重要性。

（三）有利于提高企業成員的社會責任感和素質。通過對優秀人物和先進事件的表揚及獎勵，通過對不良行為的批評和懲罰，激勵能起到示范作用，引導企業成員提高對社會要求和企業要求的認識，樹立正確的人生觀、是非觀、價值觀等，并用以監督和約束自己的思想和行為。激勵還具有激發成員榮譽感和羞恥感、培養成員積極的進取心和堅強意志的作用，這些也有利于提高成員的社會責任感和素質。

三、企業激勵的困境

（一）管理思想觀念存在偏差。一是認為大家都需要的就冠之以“合理”的帽子，全然不顧社會主義的分配原則，不看貢獻率，只看平均率、需要率;二是停留在平均主義的認識上，認為“出多少力就給多少津貼”，把“公平”、“合理”與“平均”畫上了等號;三是對分配水平的“期望值”過高，認為“只要努力就定能拿到獎金”，不顧企業可支配經費的現實和未來。

（二）工作績效評估不準確。每人都會將自己和他人的勞動進行比較，會把自己的勞動付出量所得報酬與他人進行比較，與自己的過去比較，輪崗人員還會將新崗位的報酬與原崗位進行比較。但是，對員工的工作量衡量雖有量化考核，質量考核結果在報酬中所占的權重卻不高;缺乏科研人員、管理人員的工作質量考核標準等，導致員工對自己工作成績估價不準，對他人的工作業績缺乏深層了解，經常會高估自己、低估他人，普遍產生不公平感。

（三）忽視環境激勵，主要依賴物質激勵。物質激勵是激勵的一般原則，是提高組織成員積極性的重要方面，物質需要是人們低層次的需求。激勵不是一個單個過程，而是不間斷的連續過程，激勵過程中單一手段是不可取的，物質激勵雖然必要，但不是萬能的。企業是一個開放系統，其發展受到環境的影響，除了自然環境外，還有更重要的社會文化環境。就社會文化環境而言，管理是“一種社會職能并根植于一種文化、一種社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中，管理受到而且應該受到社會文化的影響”。

四、完善企業團隊激勵的對策

（一）合理制定工作目標。團隊目標既不能高不可攀，又不能低估團隊、低估成員的潛力。目標的最佳位置是適當偏高，合理的目標就像“跳起來摘桃子”，做到既先進又可行，具有一定的挑戰性。目標制定應綜合考慮市場環境和競爭對手諸方面的因素，由團隊成員共同參與制定團隊的目標。在此基礎之上，再將目標轉化為具體的計劃并建立目標控制系統，確保目標的最終實現和目標激勵的最佳效果。

（二）加強企業營銷團隊的文化建設。企業營銷團隊建設的基石是團隊目標和團隊文化建設。完善的團隊文化是營銷團隊取得較高業績的基礎。現在的企業營銷團隊普遍存在“企業文化體系模糊”的現象。部分企業的營銷人員大多學歷較低、專業知識較差、缺少營銷專業基礎和經驗，導致營銷人員對市場的把握、營銷方式的應用都難以滿足實際工作要求。上述問題歸根結底，都是因為營銷團隊的文化建設工作沒有真正得到落實，必然影響到團隊的業績。

（三）充分放權與授權。以利益為核心的激勵機制無疑能很好地激勵團隊人員，但這還不夠。為了更好地激勵團隊員工，管理者應該適當改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質刺激鼓勵團隊員工，還對團隊員工充分地放權和授權。充分放權與授權，使團隊中高熱情、能力人才免受組織嚴密的控制，讓他們有一定的自由安排自己的活動，承擔責任，滿足他們自我實現的需要。“用人不疑，疑人不用”是企業應該堅持的用人原則，只要看準了一個人，就充分放權給他，授予他與之能力相適應的權限，讓他自由地、充分地發揮，如同大禹治水一樣，用疏導而不是堵截。當然，在充分放權和授權過程中，需要掌握好“度”的問題，要將能自由發揮的空間給予團隊成員，也要用紀律約束他們的行為。

（四）不斷優化績效考核體系。在團隊工作方式下，僅僅考核結果是不行的，還應該注重對技能和能力及團隊工作過程的考核，因此有必要引進任務績效、周邊績效和團隊工作績效。員工的任務績效主要對組織的核心技術過程有貢獻;而周邊績效和團隊績效則對任務績效發生所處的組織的、社會的和心理的背景有貢獻。除此之外，在對團隊績效進行考核時，還應注意個人績效和團隊績效并重。將個人與團隊整體的績效考核結合起來，在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員力爭“團隊產出”最大化。考核主體可以是直接主管、評價小組、同行、客戶、自我等，不同的團隊考核主體可能不盡相同。

（五）建立長短期相結合的激勵制度。這是主要針對企業高級人才的一種激勵制度，目的是達到企業行為的長期一貫化。年薪制是企業高級人才短期收益的常見形式，以一個經營年度為周期，把企業年度經營效益與高級人才的收益相聯系。但是，這不利于企業長期戰略目標和經營業績目標的實現。根據企業管理的實踐，企業高級人才的報酬是由年薪、年度短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級管理人特別福利計劃和長期獎勵計劃構成的。短期激勵計劃的周期一般是一年，主要是獎金。目前，國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是“認股期權”，認股期權最大的功效在于可以長期保留和吸引優秀的人才，并為其提供一種比較優惠的稅率積累資本的方法。長短期結合的激勵制度有助于企業留住高層團隊。

五、企業運用激勵機制的主要形式

（一）目標激勵。目標激勵主要是指企業管理者將企業的發展目標階段化、細分化，然后以此為企業團隊共同努力的方向，進而達到調動團隊成員工作積極性的激勵方式。

（二）物質激勵。物質激勵相對比較常見，也比較簡單，其主要就是通過可物質化的手段，如：工資、獎金等，調動員工的工作積極性。但是國內企業的物質激勵手段缺乏系統性和多樣性，不利于團隊管理下的員工積極性的調動。

（三）信任激勵。疑人不用，用人不疑，從這句話可以看出信任對于團隊的重要性。信任激勵可以說是一種低成本、高效率的激勵方式，其可以最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提高員工的忠誠度和自信心。

（四）情感激勵。人是有感情的，其生活在各種情感訴求之中，團隊管理者可以通過這種最直接的表達方式建立與團隊成員之間良好的人際關系，進而營造良好的情感空間和氛圍，增強員工的歸屬感。

（五）競爭激勵。企業每時每刻都處于激烈的市場競爭中，不進則退，企業管理者應該強調和培養員工的競爭和危機意識，使其意識到企業與其緊密的關系，進而充分發揮其工作積極性，促進企業的發展。

總之，越來越多的企業注重在團隊管理中運用激勵制度，不斷提高員工工作效率，使整個企業團隊的運作的方式更加有效，從而提高團隊的工作業績，進一步提高企業核心競爭力，為企業帶來更多的收益，為社會帶來更大的社會效益。