風(fēng)雨飄搖中的大都會歌劇院

余倩

最近半年來，大都會歌劇院可謂負(fù)面新聞連連。先是遭遇樂團(tuán)、舞臺工作人員等諸多工會的罷演，在漫長的談判和大幅裁員后，好不容易按時開幕的新樂季又因歌劇題材太過敏感而遭到示威游行抗議。就連大都會歌劇院的行政主管彼得·蓋博（Peter Gelb）都在接受媒體采訪時不止一次指出，歌劇市場一直在走下坡路，大都會歌劇院正徘徊在財務(wù)危機(jī)的邊緣，甚至有可能在三年內(nèi)破產(chǎn)。

真的有這么嚴(yán)重嗎？你可能會問。這似乎與我們在中國看到的情況完全不符。在中國，歌劇正迎來黃金時代：國家大劇院每年都制作新的劇目，全國各個主要演出場所都視歌劇為“鎮(zhèn)院之寶”。這么說是沒錯，可是別忘了，美國的藝術(shù)機(jī)構(gòu)沒有政府的資助，主要依賴的是票房收入和納稅人的捐款。

現(xiàn)實情況是，有著一百三十一年歷史之久、三千八百個座位的大都會歌劇院近幾年一直面臨財務(wù)問題，主要原因是票房收入的下降和運營支出的水漲船高。用蓋博自己的話說，就是“觀眾年齡日趨攀升，歌劇日益頹敗。”

早在2006年上任之時，蓋博就意識到大都會歌劇院存在的問題和財務(wù)上的挑戰(zhàn)。雖然當(dāng)時也收到過同行的提醒：“如果大家不想去看歌劇，你做什么都沒用。”他還是離開索尼公司，一頭扎進(jìn)了大都會歌劇院。

蓋博雖然有個世界著名的音樂家叔叔海菲茲，他本人卻沒有什么音樂天賦。不過，他能在每年出席二百八十多場歌劇演出和排練，并且睡眠經(jīng)常嚴(yán)重不足的情況下還保持頭腦清醒，可見也非等閑之輩。事實上，在加入大都會歌劇院之前，他已有多年的管理經(jīng)驗，并一直從事著古典音樂的推廣活動，還曾是霍洛維茨的公關(guān)人。

在藝術(shù)界，“大都會歌劇院行政主管”的頭銜頗為招搖，就好像紐約市長那么引人注目。雖然褒貶不一，但蓋博在大都會歌劇院的歷史上無疑是一個重要角色：就如朱利奧·加蒂-卡薩扎（Giulio Gatti-Casazza）帶領(lǐng)大都會歌劇院走過大蕭條時期，魯?shù)婪颉べe（Rudolf Bing）將大都會歌劇院搬入林肯中心一般，蓋博的使命是率領(lǐng)劇院走進(jìn)數(shù)字化時代，努力讓這門高雅藝術(shù)進(jìn)入公眾的視野。

為了達(dá)到這個目標(biāo)，他的工作范疇五花八門——公關(guān)、市場推廣、籌款人、邀約藝術(shù)家、活動策劃、員工心理輔導(dǎo)、醫(yī)生助理……有時，他甚至“追蹤”太陽黑子的運動，以防大都會歌劇院的演出在各個影院的播放受到影響……在所有的職責(zé)中，蓋博最重要的工作是招募藝術(shù)總監(jiān)：“我的目標(biāo)是找到出色的藝術(shù)總監(jiān)。他們的制作就是他們的愿景和使命，而我的工作就是支持他們，并看著他們將作品呈現(xiàn)在舞臺上。”

他竭盡所能，將新的舉措帶入這家“百年老店”。在藝術(shù)制作上，大都會歌劇院的年度新制作數(shù)目翻了一番；在財務(wù)上，大都會歌劇院的年度籌款總額達(dá)到了歷史新高；在市場宣傳上，大都會歌劇院有了新的二十四小時專屬電臺頻率、iPad應(yīng)用程序等等。他還將藝術(shù)教育帶入美國二十一個州的一百五十所學(xué)校，提供更多的票價優(yōu)惠政策、彩排的免費觀摩等活動。2013年，他甚至還與華爾街銀行商議推出一百萬美金的大都會歌劇院債券。

在蓋博上臺后，歌劇套票購買數(shù)有所上升，售罄的演出數(shù)目也與之前相比有所增加。隨著“大都會歌劇院高清轉(zhuǎn)播系列”（Live in HD）的推出，2013年，蓋博將大都會的觀眾推廣至五十四個國家，共計二十五萬多人。

雖然有不少人對蓋博的新舉措拍手稱贊，但也有不少人質(zhì)疑甚至反對他的策略。畢竟，這是歌劇，是不少鐵桿劇迷心目中的神圣殿堂。于是有人哀嚎再也看不到自己鐘愛的作品，也有人寫信給蓋博本人，稱其是大都會歌劇院的恥辱，勸其趕緊下臺。

蓋博的反對者大多是觀賞歌劇多年、非常懂歌劇的資深樂迷。一位七十四歲，從十二歲就開始看歌劇，甚至成立了歌劇錄音版本協(xié)會的老紳士就曾在《時代》雜志的網(wǎng)站公開質(zhì)問蓋博是否分得清楚“真正熱愛歌劇的鐵桿樂迷與他正努力吸引的過場客之間的區(qū)別”。

大都會歌劇院的不少新舉措都始于2012年蓋博帶領(lǐng)劇院走過的第七個樂季。那一年，大都會以多尼采蒂的新制作《愛之甘醇》作為新樂季的開幕演出。也是從那一年起，蓋博開啟了每年以新制作為樂季開幕的傳統(tǒng)。為了推廣新制作，他在林肯中心的廣場上豎起了巨型銀幕，并在時代廣場的納斯達(dá)克銀幕上作了現(xiàn)場直播。這部歌劇的導(dǎo)演巴特利特·謝爾（Bartlett Sher）是蓋博邀請的戲劇導(dǎo)演之一，蓋博希望可以將戲劇的元素注入歌劇中，以此增加吸引力。

蓋博對藝術(shù)總監(jiān)的支持力度可謂罕見。在他的支持下，不少新作品大獲成功，但也有不少遭到強(qiáng)烈批評，甚至抗議，例如2009年呂克·邦迪（Luc Bondy）執(zhí)導(dǎo)的《托斯卡》就因質(zhì)量粗糙遭到批評，蓋博本人也承認(rèn)這個版本的失敗。在大多數(shù)情況下，蓋博都堅定地站在藝術(shù)家身邊，抵擋所有非議，例如2014年樂季的歌劇之一——約翰·亞當(dāng)斯的《克林郝弗之死》（Death of Klinghoffer）就因其敏感的內(nèi)容（歌劇講述一名猶太乘客被巴勒斯坦恐怖組織殺害）而遭到猶太觀眾的示威抗議，但演出仍照常進(jìn)行了。

將多元文化帶入大都會歌劇院是蓋博上任后的首要目標(biāo)，無論是藝術(shù)上，還是在觀眾的構(gòu)成上。但是要在討好具有相當(dāng)高的欣賞水準(zhǔn)的忠實觀眾（盡管他們都年事已高，不知還能來劇院幾年）與吸引新觀眾的舉措之間達(dá)到雙贏，似乎是魚與熊掌不可兼得的任務(wù)。盡管蓋博有著一顆無比強(qiáng)大的心臟，可以將所有的批評化于無形，但這位斗士也不得不承認(rèn)，革新失敗了——他并未替大都會吸引到大批的新觀眾，卻惹惱了不少骨灰級樂迷。

“我知道如果什么都不做，歌劇就危在旦夕。歌劇這樣的藝術(shù)形式屬于藝術(shù)中的‘化石’，這也是為什么我在剛到大都會歌劇院的時候就決心要讓歌劇變得更平民化，讓美國的歌劇教育質(zhì)量有所提高，在過去已有劇目的基礎(chǔ)上推出新的創(chuàng)作。”蓋博一片熱忱，卻抵不過現(xiàn)實的殘酷。

究竟是什么原因?qū)е率澜缟献钪Y金最雄厚，一直是人們心目中最成功的歌劇院，成為如今搖搖欲墜的高雅殿堂？首要原因是其高額的支出。大都會歌劇院的年度總收入是三億美金左右，其中兩億美金都用于支付工會員工的工資，這包括樂團(tuán)、合唱團(tuán)、舞臺工作人員以及前來演出的藝術(shù)家等等。大都會歌劇院支付給這些人員的薪資水平在全世界的藝術(shù)圈都數(shù)一數(shù)二：一位普通合唱團(tuán)成員的年薪有二十萬美金，整個合唱團(tuán)有八十人，外加保險和福利等支出，大都會歌劇院每位合唱團(tuán)員的成本是三十萬美金。大多數(shù)藝術(shù)界的福利項目都是工資的15%到20%，而大都會歌劇院會支付約50%。

為了削減這部分的開支，蓋博與幾大工會開始了艱苦的談判，雖然最終工會終于松口愿意在一年內(nèi)減少7%的工資，蓋博還是不得不以裁掉二十二位高層行政人員作為代價。

其次是上座率的整體下滑。2014年，大都會的票房總額與之前持平，但上一季的上座率下滑到了80%。新推出的“大都會歌劇院高清轉(zhuǎn)播系列”也并未替劇院吸引到新觀眾。2014年，“高清系列”項目已經(jīng)推廣到了六十六個國家，總共在兩千所電影院內(nèi)播出，這也是蓋博最具創(chuàng)新意味的舉措，不少歌劇院都紛紛效仿。然而，最終結(jié)果卻令蓋博大失所望——“高清系列”捕捉到的并非新觀眾，而是已有的觀眾群。“據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在美國，電影院的觀眾有75%超過了六十五歲，其中又有30%超過了七十五歲。看來我們所做的不過是讓那些年事已高，不方便大老遠(yuǎn)跑到歌劇院的已有觀眾可以就近觀賞演出，”他補(bǔ)充道，“也就是說，雖然全世界有幾十萬的歌劇觀眾，但這個數(shù)字總體呈下降的趨勢。”

再次，制作成本的上升。比如，劇院為了給鮑羅丁的《伊戈爾王》打造舞臺背景就花去了十六萬九千美金，但蓋博說這是物有所值的。

最后，糟糕的藝術(shù)教育。觀眾年齡層次上的青黃不接是美國高雅藝術(shù)領(lǐng)域的老大難，究其根本是藝術(shù)教育的缺乏。“全世界哪所公立學(xué)校（小學(xué)、高中等基礎(chǔ)教育學(xué)校）會提供歌劇相關(guān)的藝術(shù)教育？我想不到，至少美國沒有。孩子們都在快速的科技環(huán)境中長大，專注力減弱了很多。如何引導(dǎo)他們喜歡歌劇，花三四個小時坐著欣賞一部外語歌劇？究其原因，政府對藝術(shù)教育的不重視使這一切都變得很難——你怎能讓一位從未在孩提時代接觸過這種藝術(shù)形式的人突然成為新觀眾呢？”

縱使大都會歌劇院的直接競爭對手——紐約城市歌劇院已于2011年解散，但也并未為大都會帶來更多的新觀眾。蓋博上任時的使命遠(yuǎn)未達(dá)成，在經(jīng)歷了八年的風(fēng)雨后，這位斗士似乎有些泄氣了：“我想，我們面臨的問題是一個更大的、社會和文化上的困境。這不是我是否已經(jīng)竭盡所能讓歌劇存活下去的問題，而是我是否能讓歌劇這種外來的藝術(shù)形式面對社會和文化挑戰(zhàn)的問題。我面對的是一場日益艱巨的戰(zhàn)斗，維持歌劇觀眾的人數(shù)越來越難。”

如果直接的票房收入無法提升，那是否可以調(diào)整籌款策略呢？美國的非盈利政策是否是導(dǎo)致大都會歌劇院面臨如今困境的原因呢？與歐洲和中國不同的是，美國的藝術(shù)政策建立在納稅人向喜愛的非盈利機(jī)構(gòu)捐款以獲得稅收優(yōu)惠的基礎(chǔ)之上，因此非盈利機(jī)構(gòu)，包括不少著名的藝術(shù)機(jī)構(gòu)都非常依賴捐款，相比之下，政府給予藝術(shù)機(jī)構(gòu)的直接資金支持則非常少。

蓋博并不認(rèn)為會有一個完美的政策來解決現(xiàn)在的問題。事實上，大都會歌劇院每年籌款所得的數(shù)額大約為一億四千萬到一億五千萬美金，這與歐洲大的藝術(shù)機(jī)構(gòu)從政府得到的資金相當(dāng)。而在歐洲，除了德國外，不少政府，包括西班牙、意大利都在大幅削減對藝術(shù)機(jī)構(gòu)的補(bǔ)助。因此，這并非是依賴政府就可以解決的問題。蓋博希望其他的歌劇院也能夠以大都會歌劇院的問題作為一個警示。

不過蓋博的警示似乎并未得到他歐洲同行的認(rèn)可。英國皇家歌劇院的首席執(zhí)行官亞歷克斯·比爾德（Alex Beard）說：“我不想攙和到大都會的困境中，皇家歌劇院面對的是截然不同的情況。歌劇還是很繁榮。只要人類有愛，有死，有渴望，大家都會想通過音樂來聽故事。我認(rèn)為歌劇的未來是光明的。”他說，不少歌劇門票都銷售一空，科文特花園的觀眾群也非常多元化，而且不僅僅是皇家歌劇院，英國國家歌劇院的新樂季也是同樣火爆，歌劇藝術(shù)節(jié)更是遍地開花。英國國家歌劇院的藝術(shù)總監(jiān)約翰·貝瑞（John Berry）也同意“觀眾并沒有減少，相反，他們正在年輕化”這一看法。

大都會歌劇院面臨的困境確實存在。“幸運的是，我們的捐款人都非常支持大都會歌劇院。這么多年來，他們已經(jīng)向大都會捐了許多許多錢，但是他們也希望可以看到黑暗盡頭的曙光。”蓋博說道。