基于執行力四力模型下的高校科級干部培訓對策

張呂 劉閱 李曉丹

[摘 要] 高校科級干部作為高校各項任務的主要執行者和落實者，在培訓方面越來越受到高校的重視，但針對科級干部核心能力的執行力的培養和提高還缺乏系統性、針對性。針對這些問題，引入以執行力為核心的四力模型，從執行力培訓的思路、原則、設計、任務、組織和保障方面提出對策，以求為高校科級干部的培養提供新的思路。

[關鍵詞] 執行力 高校科級干部 四力模型

高校是人才培養、科技研發和文化傳承的搖籃，在社會主義各項事業發展中發揮著不可替代的作用。高校科級干部作為高校干部隊伍中基數最大、最為基層的群體，處于執行落實和攻堅克難的第一線，在執行高校辦學方針、推進高校發展建設、保障高校良好運行等方面扮演著重要角色。以D大學為例，目前科級干部占全校干部隊伍比例達到41%。抓好高校科級干部的培養，特別是開展好執行力方面的培養，對促進高校科學發展具有重要意義。因此，圍繞提升高校科級干部執行力，認真分析高校科級干部在培訓中存在的問題，在引入模型的基礎上，開展富有針對性和實效性的項目化培訓，就顯得十分必要。

一、高校科級干部培訓存在的問題分析

高校在人才培養、科學研究、服務社會和文化傳承與創新等方面發揮著重要作用，高校要完成其所肩負的歷史使命，關鍵在于全體干部的智慧和能力，而全體干部的堅強與有力，依賴于自身的能力建設。高校科級干部人數眾多，按崗位主要分為機關部門科級干部、專職輔導員和院系、科研教輔部門科級干部三大類[1]p36。目前高校科級干部培訓存在的問題，主要有以下四個方面。

（一）重視程度不夠。部分高校對科級干部培訓的認識還局限于業務知識的培訓，認為科級干部能夠完成工作任務即可，導致科級干部培訓經費不足、場地受限、培訓資源匱乏等問題。在培訓實施過程中，還時常出現培訓工作為學員崗位工作讓路的情況，導致科級干部培訓的連貫性不夠，久而久之使科級干部產生了學習培訓可有可無的心態，不利于科級干部能力素質的培養和提升。

（二）針對性不強，效果不明顯。對于高校科級干部的培訓，往往是千篇一律、千人一課，針對執行力的專項培訓更是少有。這種形式，在理論性培訓上尚可實施，具體到實踐中則缺乏針對性、實用性和實效性。同時，當前的科級干部培訓多采取滿堂灌、“填鴨式”的培訓方式，缺少分組分類、具有針對性的實踐案例培訓[2]p251-252，很少就某一項核心能力開展專項培訓，對科級干部能力的提高幫助不大。

（三）缺乏必要的跟蹤、評估和激勵保障機制。當前，大部分高校的科級干部培訓多為各部門、各學院自行組織實施，在內容設計上也較過去有了明顯進步，但往往是為培訓而培訓，對培訓效果缺乏后續跟蹤，導致高校科級干部培訓成果難以鞏固。對高校科級干部自身而言，缺乏必要的激勵約束機制，干部的教育培訓與選拔任用結合得還不夠，造成“學與不學一個樣，學好學壞一個樣”。

（四）干部培訓工作機制不健全，學與用相脫節。在干部培訓、考核與使用上缺乏系統的、有效的制約機制，學與不學差別不大，少數人未經培訓或在培訓期間表現較差，日后也同樣得到提拔重用。在學習管理制度上不健全，學習管理和考評不夠嚴格，致使一些參訓人員不能正確處理好工與學的矛盾，把主要精力放在忙工作、忙應酬、交朋友上，千方百計找借口躲避學習，忽視了理論學習和黨性修養的提高[3]p47。

二、干部執行力四力模型的引入和構建

（一）高校科級干部執行力的基本概念。在管理領域，“執行”對應的英文是“execute”。執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力，它是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿、完成任務的能力、完成任務的程度。對個人而言，執行力就是辦事能力；對團隊而言，執行力就是戰斗力；對企業而言，執行力就是經營能力。所謂高校科級干部執行力，就是指高校科級干部貫徹高校領導意圖，完成高校領導所下達任務的能力和完成任務的效果程度。分析高校科級干部執行力的核心價值就是為了更有效實現高校中長期戰略發展要求，只有執行力特質完備的科級干部才能有效完成這一使命。因此，其執行力模型不僅要體現科級干部行政團隊的勝任特征、領導才能及其相互聯系方式和策略，而且還要揭示保證這些特質能夠有效發揮的條件或機制，從而采取正確的治理對策提高大學系統的綜合執行力，以此構建出基于四力模型的高校科級干部執行力模型[4]p38。

（二）參考借鑒的模型理論。主要有以下兩種模型：

1.Coon&Wolf四力模型。作為四力模型理論奠基人，Coon與Wolf認為執行力應由戰略聚焦能力、責任分解能力、有效互動能力和持續發展能力四個維度構成，其基本結構如圖1所示。

2.組織執行力模型。我國國富執行力課題組在Coon&Wolf四力模型研究基礎上進一步對組織執行力進行研究后提出，“組織執行力就是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力”。它由心態、工具、角色和流程四個基本要素構成，這四個要素結合在一起，交互作用，共同形成了組織執行力[5]p53。其結構如圖2所示。

（三）高校科級干部執行力四力模型。結合上述的心態、工具、角色、流程要素，將企業執行力四力模型用以分析高校科級干部這一特殊干部群體，可以發現高校科級干部執行力具體衍生出以下四個關鍵影響因素：

1.對工作對象的服務能力（心態）。該能力用以確保組織流程按照正確的方向和方式運作，是組織執行力的原動力。服務能力是指針對不同任務、不同對象，高校科級干部主動將組織能力外化為組織實踐的內在動力源。具體而言，高校科級干部應逐漸培養和樹立起服務心態，既服務于大局，抓好執行落實，又服務于師生，發揮好橋梁紐帶作用。

2.對工作方法的創新能力（工具）。該能力是各項工作任務流程在高校基層有效運作的前提，是組織執行力的推動力。創新能力具體是指科級干部在高校戰略實施過程中，為適應新的戰略要求或情況變化而對所使用的一切技術、手段，以及管理方法或管理藝術進行創新改革的能力。

3.對工作環境的適應能力（角色）。該能力保證組織流程在運作過程中盡可能降低內耗，也是組織執行力的從動力。適應能力是指高校科級干部作為一項命令的執行者，應明確自身在工作執行中的定位，在面對新的目標任務和工作環境時，應當表現出的快速融合的能力。

4.對工作流程的理解能力（流程）。該能力要求高校科級干部具備推進任務、活動實現的理解力、掌控力和執行力，是組織執行力的主動力。理解能力具體是指科級干部應熟識和掌握自身工作業務，對上級的政策、方針、部署有著正確的認識，科學設計每項工作應遵循的程序和實施步驟，進而通過程序的完成產生特定的結果，確保目標任務執行到位。

據此構建高校科級干部執行力發展的四力模型，如圖3所示。

三、構建高校科級干部執行力培訓的思考

基于上述高校科級干部執行力模型的構建，將執行力四力要素作為提高能力素質的參照，對科級干部的執行力進行評估，找出執行力現狀與模型之間的差距，作為培訓需要重點解決的問題，進而探索出行之有效的培訓手段，形成針對提高執行力的培訓體系。

（一）執行力培訓特征指標的設計及需求采集。執行力特征指標的設計是執行力四力模型的細化，也是構筑執行力培訓體系的基礎工作。高校應結合各自實際，通過文獻分析、歸納整理等方式確定執行力特征指標。以D高校為例，執行力特征指標確定為16種，即思想理念、業務能力、學習能力、表達能力、科室領導能力、組織協調能力、分析問題能力、信息收集處理能力、突發事件應對能力、創新能力、責任意識、服務意識、角色意識、進取精神、奉獻精神、樂觀向上心態，并根據具體執行力指標確定權重，設計調查問卷。在此基礎上，還可通過重點團隊、典型科室分析，以及分批次面談等方法，對科級干部的執行力特征指標進行評估，找出與執行力“短板”的關聯，明確執行力培訓的手段、組織方式、師資要求、評估方式。

（二）執行力培訓項目的目標、原則和思路。明確培訓的核心目標，以補齊執行力“短板”，提高高校科級干部能力素質和執行力水平為目標，使科級干部隊伍的整體執行力適應高校未來發展規劃。

高校科級干部執行力培訓很難由一個項目來完成，需要構建一個由多項目組成的培訓體系，從整體上對項目進行規劃。一是遵循目標原則。既要滿足高校當下發展需要，又要服務于長遠戰略，做好人才儲備和智力保障。二是遵循差異原則。不同崗位、年齡、經歷的科級干部對執行力特征指標的傾向不同，應分類開展培訓，提高針對性和實效性。三是遵循實用原則。培訓的形式、方法、內容應與科級干部工作需要結合起來，避免學用脫節。

主要從培訓的內容、時間、組織上對執行力培訓進行設計。內容上應按照“先整體，后個別”的思路，首先解決思想意識和角色意識方面的問題，提高干部的管理和業務知識儲備，再突出解決“最短板”的執行力問題。時間上應按照“先常規，后自選”的思路，既確保完成高校的計劃培訓任務，又要開展執行力專題培訓。組織上應按照“先集中，后分類”的思路，采取集中、分散、自助相結合的方式，先進行執行力通用能力的培訓，再對不同崗位、不同人員的執行力短板進行個性化培訓。

（三）執行力培訓項目的任務分解和組織。培訓任務分解是培訓工作實施運轉的基礎和依據，用來準確說明培訓項目范圍、界定培訓實施者的具體職責、估算所需費用、實踐及資源需求量等[6]p102。針對執行力培訓，需要對每個培訓項目進行任務分解，確定生命周期，包括從最初計劃到最終評估，將整個培訓劃為需求分析階段、計劃階段、實施階段和評估階段。以計劃階段為例，在進行需求分析基礎上，其任務包括確定培訓目標、設置培訓內容、選擇培訓方式和師資、明確培訓評估標準等。值得一提的是，執行力培訓與其他培訓不同，必須引入評估環節，主要通過學習成果、行為改進、業務結果三方面對培訓項目的成效進行評估，以期對培訓項目做出優化。

采取多樣的培訓項目組織形式，主要是集中、分散和自助相結合的方式，加強對執行力培訓的統籌規劃。“集中”就是選擇基礎性能力方面的項目開展全員培訓，在這一部分投入的資源通常是最多的。“分散”就是各院系、部門自行組織執行力培訓，聚焦到自身實際，可組織培訓周、培訓月等。“自助”就是科級干部開展自主學習，引導干部根據崗位要求、執行力“短板”進行學習進修、深造。同時，應加強以校內黨校和社會培訓機構為主的培訓陣地的建設，整合各類優質培訓資源，通過自主選學、項目外包、委托培訓、網絡培訓、校際聯合培訓等，形成充滿活力的干部教育培訓體系。

（四）執行力培訓項目的措施保障，也就是堅持高校黨委的領導。培訓的目的是提高干部能力素質，提高中下層干部隊伍人才儲備的質量[7]p18-21。因此，執行力培訓管理應堅持在校黨委統一領導下，由黨委組織部門主管，人事等部門配合，各學院（學部）黨委分級管理，分工履行宏觀指導、制度規范、組織協調、督促檢查等職責，為培訓提供組織保障。

執行力培訓是針對不同科級干部的一項長期工作，需要為每名參訓干部建立培訓檔案。通過檔案的建立，可以跟蹤每名參訓干部的培訓和執行力特征指標的變化情況，為差異化開展下一階段培訓提供參考。還可探索將科級干部培訓同職務晉升、考核、獎懲掛鉤，以提高執行力培訓的影響力。

執行力培訓是一項系統工程，一個個項目既是獨立的個體，也是培訓整體的一部分，需要引入學分制對參訓人員各培訓子項目完成情況進行評價。具體可分為基礎學分、獎勵學分和研修學分：基礎學分主要是參加各類培訓、集體學習所獲得的學分；獎勵學分主要是參加學歷學位進修、專業資格考試、培訓成果運用所獲得的學分；研修學分主要是撰寫學術著作、論文及在一定級別刊物上發表文章所獲得的學分。以上三類學分需要高校結合實際，確定比重，基礎學分占比應不低于60%。主要是針對執行力培訓中的每個項目所成立的團隊，包括項目負責人、班主任、授課專家、保障人員。以項目負責人為例，主要負責項目前期可行性研究、組織準備、協調培訓內容和項目評估總結，對項目進行改進，優化培訓項目的質量。

評估是保證執行力培訓質量的重要手段，采取定性、定量相結合的方式，對培訓的效果和價值進行判斷。主要對培訓課程本身、參訓者態度和成績、組織績效三個層面進行評估。如果某名科級干部在培訓中有所收獲，就一定會在組織考核、工作績效、同事滿意度等一個或幾個方面反映出來。

綜上所述，高校科級干部執行力培訓體系的構建涉及培訓的全新領域。與傳統的干部培訓不同，執行力培訓在環節設計上更富完整性，在實施的時間維度上更富長久性，在對實際效果的要求上更富針對性。高校應從發展戰略的高度重視科級干部執行力的提升，通過卓有成效的培訓培養，打造一支敢擔當、善執行、有作為的高校科級干部隊伍。○

參考文獻：

[1]李華，楊國梁.高校干部教育培訓現狀及對策研究[J].重慶大學學報（社會科學版），2011（4）.

[2]高瑋瑋.高校科級干部教育培訓現狀與對策研究[J].學理論，2014（35）.

[3]段禮全.如何解決當前干部教育培訓工作中存在的主要問題[J].重慶行政，2007（4）.

[4]董險峰.研究型大學校長執行力模型構建及其優化路徑研究[J].國家教育行政學院學報，2012（2）.

[5]董圓圓.個人執行力與組織執行力的關系探討[D].暨南大學，2008（12）.

[6]陳萃光，陳莉華，盛新風，潘靖之.高校中層干部能力本位培訓體系的構建與實踐[J].繼續教育，2013（5）.

[7]黃學權.適應建設馬克思主義學習型政黨的要求進一步做好干部教育培訓工作[J].桂海論叢，2010（2）.

責任編輯 冷 波