后來者戰場

孕峰

滴滴快的拿下了中國絕大部分的在線出行市場，卻沒嚇退Uber。它還是聲勢浩大地進場了，明目張膽地搶走相當的份額。美團在吃喝玩樂領域狂飆突進，團購和電影都吃下六成的市場，也沒嚇退百度。“狼廠”還是擺出了破釜沉舟背水一戰的架勢。

這兩個事件有些神似。背后是為什么？

可能，Uber和百度都算錯了棋，自取其辱。也可能，這二位都看到了同一個商業邏輯。在領先者還未擁有一個需要相當長時間才能打磨完成的獨特壁壘之前，只要我的基礎體系搭建完成，就可以用砸錢換時間、搶市場。江山未定，當奮力一戰。

百度股價跌了15%。導火索是它首次把巨虧的O2O業務單列出來，李彥宏說要砸200億元。這會大幅度拉低百度整體的利潤率，并且成敗未卜。

資本市場也沒錯。O2O還沒見到賺到大錢的平臺級公司。有人認定O2O在中國比在美國更有前途，因為中國傳統商業根基弱，互聯網更有機會重組整個鏈條。但美團還在燒錢，BAT及其代理人還在大舉調度糧草彈藥，戰爭未結束。誰都不敢貿然判定誰一定贏。百度股價下跌難免。

O2O是個萬億級市場，輸掉它就意味著輸掉下一個時代，輸掉一個數量級。BAT三家都會堅定投入，為什么只有百度一家股價大跌？這可能是一個關乎全局的問題。因為三家選擇的方式各不同。

BAT的路徑依賴與壁壘

騰訊用戰略投資、武裝代理人的方式。包括大眾點評、58同城、京東、餓了么以及之前的藝龍。這里有兩個背景。騰訊做電商、做交易一直不順，也可以說是基因不合。但騰訊有微信這樣的超級入口，這保證了騰訊可以對后端的交易握有控制力，可以收到買路錢。

阿里沒讓上市公司直接投入O2O業務，而是通過關聯公司投資。阿里切入O2O的方式很可能是淘寶模式，也就是搭平臺，不直接做服務。

相反百度是在外賣、醫藥等重點領域走京東模式，自己做服務。總結成一句話，騰訊和阿里采用的方式，規避了上市公司的財務負擔。同時也是“路徑依賴”，之前擅長什么，之后就接著怎么做。

只有百度采取了由上市公司直接投入的方式，自己親自做服務的類似京東的重模式，包括自己建送外賣的物流。也只有百度選擇跳出“路徑依賴”。百度本擅長搜索，這跟淘寶類似，是平臺，提供信息，負責撮合，但不涉及具體的服務。

若按照路徑依賴，百度也該做淘寶模式，但它在重點領域堅決做京東模式。原因之一是阿里和騰訊已有了用戶的賬號系統，而百度希望借助O2O這一輪風口第一次建立起這個不可缺少的系統，就必須切入服務，建立閉環。所以，百度必須堅決投入，不管股價能否扛得住。

剩下的問題是，O2O這一塊江山已定了嗎？比如團購，領先者打下的60%的份額，足夠把對手永遠阻擋在40%以下嗎？

一個有趣的參照系是打車市場。滴滴和快的用補貼大戰把對手甩掉了，兩強爭霸，但彼此都沒有一個除了補貼之外能把對手甩開的壁壘，有補貼就得市場，沒補貼就失市場。這是個兩難邏輯，騎虎難下，于是兩強合并。但合并之后，江山就定了嗎？沒料到Uber又殺進來。也是用補貼，更彪悍的補貼，硬生生新建了一個將司機跟用戶撮合的平臺，拿下專車市場近20%的份額。這是第一點，是不是建立了有效壁壘。

第二點，市場切割。滴滴快的是從打車起家，壟斷了這個市場。只是打車并非增量市場，是存量市場。出租車就這么多，能載的客就這么多。Uber切入的則是專車市場，是增量市場。這個市場在此之前不存在，并且效率越高，激活的增量就越大。掙錢越多，兼職開專車的人就越多，于是價格就越低，越多人坐……由此形成良性循環并不斷膨脹。這是互聯網效率得以施展的主戰場。Uber直接切入主戰場，直接把彈藥消耗在主戰場，花錢的效率更高。

還有第三點，規模震懾。滴滴快的估值150億美金，主場在中國。Uber估值500億美金，中國只是主場之一。Uber還打算為Uber中國單獨融資。150億美金的量級，足以把幾乎所有中國本土的小選手都威懾住，幾億幾十億美金估值的對手沒膽量再打一場消耗戰，因此也足以把絕大部分針對中國出行市場的風險投資吸干。但150億美金的滴滴快的卻不可能威懾住500億美金的Uber。后者有能力打一場長期的消耗戰。Uber有全球市場作為根據地，它也不在意把中國市場打成一片泥潭。

O2O市場的格局，與此有相通之處。上面這三點依次可對應。

領先者是否建立了一個即使對手砸錢也打不破的壁壘？如果領先者的規模越大，虧損越小，就表示有這種壁壘。也就是百度的金宇所說的“規模經濟”。如果領先者的規模越大，虧損越大，就表示沒這種壁壘，是“規模不經濟”。

若是規模經濟，對手砸錢搶市場就是自取其辱，因為領先者花錢效率更高，一旦突破臨界點，它賺錢，你燒錢，你就成了損己利人的活雷鋒。

若是規模不經濟，對手就會砸錢搶市場，它虧，你也虧，只要有更多錢可以虧，就可以持續搶市場。滴滴和快的補貼大戰，本質就是在規模不經濟的市場里陷入泥潭，只能以合并終結。即使合并后，似乎也未進入規模經濟的階段，也缺一個獨特壁壘，所以Uber才可能砸錢搶市場。

O2O平臺們缺點什么

吃喝玩樂的O2O平臺，跟淘寶有相似。不同在于，淘寶針對商品，O2O針對服務。歷史上，百度和騰訊曾進攻淘寶，都敗了。最初的淘寶賣家基本上是一個因淘寶而生的原生群體。那時淘寶每年開網商大會，馬云四處布道推動大眾創業，一開始就養活了一批專在淘寶上賣貨的賣家，出現了一批淘品牌。這相當于無中生有建了一個生態。淘寶還利用先發優勢做了一個對手沒有的支付寶，這是獨特壁壘。

京東和唯品會能在淘寶的陰影下活出來，原因之一，切的是品牌商，是本來在線下就相當興旺的商品，是淘寶沒掌控力的一個群體。原因之二，兩家都自己建立了一個需要時間打磨，而淘寶不具有的一個壁壘。京東是物流，唯品會是選品。總結一句話，淘寶初期的壁壘在于，一個專屬于自己的，跟自己一同成長的供應體系。而挑戰者之所以成功，是選擇了在這個體系之外成長，再花相當長的時間磨礪出一個淘寶不具有的獨特壁壘。

O2O的領先者暫時還不具有類似淘寶的供應體系。

飯館、影院、酒店，本來就能養活自己。團購網站只是這些店家的渠道之一，它們天然的需求是不被一個渠道控制，就像那些知名品牌商一直游走在各大電商網站之間，左右逢源。領先者對店家的控制力不足夠，這個領域還不具有淘寶式的生態。以餐飲為例，眼下的在線化率不到5%，任何平臺都不大可能對店家有實質的控制力。20%可能是一個拐點，這還需要一些時間。這也就是后來者的時間窗口。

視頻行業也類似。優酷土豆雖然先發，也同樣缺乏一個獨有的有控制力的供應體系。優酷和土豆合并，就像滴滴和快的的合并。但戰爭遠未結束，既有用戶又財大氣粗的百度愛奇藝和騰訊視頻砸錢進入，就像Uber彪悍入場。

上面說的是對應的第一點，有效壁壘。下面講對應的第二點，市場切割。

外賣先行者餓了么等苦戰的是大學市場。這個市場首先客單價低，忠誠度低，一有促銷就被勾走，所以補貼不能停；還有三個月假期，品類擴展的概率低，大學生們沒錢買更多東西。大學市場的補貼戰像極了當初的打車市場，誰都不敢收手，一收手，訂單量一降，估值和融資就出問題。后進者百度等切入的是白領市場，客單價高，忠誠度相對高，一年無休，購買力強，可以導入其他類型的消費。但無論是誰，眼下都做的是存量市場，都還沒找到類似專車那樣的會有網絡擴散效應的增量市場。

對應的第三點，規模威懾。滴滴快的150億美金可以基本上威懾住這個領域的所有小玩家，但遏制不住500億美金的Uber。同樣，O2O領域的兩大玩家（美團和大眾點評）都有了摸高100億美金的規模，也幾乎可以吸走這個行業里絕大部分的風險投資，但無論如何威懾不了BAT。阿里投了60億元復活口碑網，百度要投200億元力撐糯米網。百度最新的“航母計劃”，要為內部項目引入風險投資，也就是讓市面上的錢多一個選擇，而不至于全部投向大眾點評和美團。這叫圍三缺一，給你出路，為我所用，而不至于狹路相逢，魚死網破。

觀察到這三點，多少可以對眼下兩派O2O玩家們的動作多些理解。

玩家們的邏輯與未來

領先者比如美團，就像王興說的“縱情向前”。任爾幾路來，我只一路去。在規模上要全速開進，上量，期望盡快突破規模上的拐點，對店家不斷增大控制力。規模上量，也能保持對小對手的威懾，盡量多地吸走這個領域的投資和眼球，爭取到抗衡BAT的糧草，維持住內部的士氣。同時向白領、送藥等高附加值的領域擴散，分攤成本，遏制住一開始就通過這些領域切入市場的后來者。這是場全面較量，每一環都不能掉以輕心。

追趕者比如百度。先在白領、送藥這些局部市場站穩腳跟，作為反攻的橋頭堡，而不在相對低價值的市場進入消耗戰。最重要的是在團購這樣的主戰場砸錢，在領先者們達到要命的“規模經濟”之前，爭分奪秒用錢換市場，以身為餌，堅定地削弱領先者對商家的控制力，把決戰時間盡量延后。同時進行所謂的“反威懾”，把錢提前砸進來，把話說出來，把從未公布的數據攤開來給人看，擺出一副破釜沉舟不死不休的架勢。從這個角度看，任股價猛跌也咬牙硬扛，反倒襯出百度的決心。

三年前，百團大戰時，騰訊聯手Groupon入場，阿里有聚劃算，拉手等也早早融進了巨額投資。但還是美團和大眾點評這兩個小家伙、慢家伙領先到現在。遇強則強，愈戰愈勇，一直都是那些彪悍創業者的豪放生命力之所在。

十二年前，中國互聯網的無線業務井噴，家家盆滿缽滿，幾家靠無線業務上市的公司后來居上。當時的丁磊果斷收縮無線業務，轉而押注游戲。當時財報也是難看，股價一度猛挫。可不多久無線業務全線崩盤，網易憑游戲轉型一騎絕塵，丁磊成了首富。先蹲下來才能起跳。將欲取之，必先與之。揮刀自宮，絕地反擊，也常常是那些不老巨頭們的拿手好戲。

最終，無論誰輸誰贏，都是好戲，也都將很快成為歷史。