物業變形記

王穎

物業是人對人的服務，社區是人與人交流的場所，再多的科技和創新模式，都只是構建服務的輔助。

從配角到主角是什么體驗？

萬科宣布要做國內第一個百億級別的物業公司，2017年要將物業管理面積擴張到5億平方米。

今年8月，騰訊攜手恒大進軍物業O2O市場，將共同建設社區云端，為用戶提供物流、訂餐、物業服務、維修等多項服務。最終目標是打造“全球最大社區服務商”。

“中國社區服務第一股”彩生活在2014年以68倍靜態市盈率登陸港股，市值之高甚至超過母公司花樣年地產集團。其更以66.1%的毛利超越其他物業公司，甚至是房地產公司。

……

一直附庸于房地產而存在的物業，突然迎來了自己的黃金時代。在“互聯網+”的推動下，盤踞“最后一公里”卻一直在“打雜”的物業公司有了無限的想象空間——既可以當守門員，也可以下場踢球。于是，資本洶涌而入，房地產巨頭紛紛要拆分物業玩社區，互聯網巨頭也忙著搞連接，還有第三方服務公司“拉幫結派”……曾經的配角被推到臺前，迎接市場與資本的歡呼。

——當物業碰上“互聯網+”，會迸發出怎樣的火花？

搖擺的主角

要談“互聯網+”，物業公司的模板和對手都在行業之外——那些擁有雄厚資金、海量用戶的互聯網巨頭，更懂得規模效應的玩法。

“物業公司的服務范圍有待突破。”陳耀忠說，他是長城物業的董事長兼總裁，從1996年開始便帶領長城物業完成國有企業股份制改革，繼而離開母體長城地產公司闖市場。這位物業行業的元老認為，物業公司轉型面臨三大問題：一是人力成本的上漲，不能體現在物業管理費上；二是業主的消費習慣在發生變化；第三，就是物業公司的服務范圍。

而服務范圍的突破，與互聯網公司的發展邏輯是相通的——通過海量用戶的聚集，擴大規模，攤薄管理成本，提高邊際收益。

意識到這一點的長城物業，很早就在全國各地參加物業管理招投標，先后將旗幟插到了環渤海、大西南和東南沿海等地。為了配合這個過程，長城物業還建立了“云動中心”，用一個IT系統管理多地業務。據估計，這個“云動中心”可以為全國住戶數量超過千萬，面積超過5億平方米的物業提供服務。

同樣的，這種擴張也必然對資金有強需求。搶先完成上市的彩生活占據了資金優勢，其在國內大舉并購，甚至在今年年初斥資3.3億元收購高端物業巨頭深圳開元國際，將物業面積增至2.7億平方米，迅速逼近了覆蓋3.5億平方米物業面積的長城。并且，因“中國社區服務第一股”的名號，彩生活大出風頭，可謂名利雙收。

陳耀忠的應對策略是聯盟。早在2012年，長城物業在“云動中心”的基礎上建立了“一應云智慧平臺”，將自己的系統輸出給其他物業公司使用。2015年5月，在陳耀忠的努力下，長城物業還和佳兆業物業、綠地物業等共同發起創立“一應云聯盟”，以聚合更多的物業公司造規模。

規模之后，從單純的物業管理公司走向社區O2O平臺似乎水到渠成。彩生活的App通過物業服務來增加用戶黏性，繼而做增值服務的大平臺。其最新的版本，已經把社區理財作為發展重心。

而長城物業則在著力于物業生態圈和社商生態圈的結合，比如通過線上的“一應云社商系統”和線下的“一應便利店連鎖經營體系”，對接線上線下資源，開展社區商務。

雖然都為第三方物業管理公司，但彩生活和長城物業代表了兩種不同的探索：彩生活更趨向于互聯網平臺和社區O2O生態，在此構架下物業又回歸到其配角屬性；而長城物業則更強調物業管理本身的價值，試圖通過聯盟實現共享共贏。

兩種探索起步不同，方向也南轅北轍。

不如“物業+”

謝建軍是2010年向母公司——酒店管理集團開元旅業遞交市場化計劃書的。在此之前，因為服務口碑好，已經有兩家房地產公司主動邀請謝建軍任總經理的浙江開元物業為自己的樓盤提供服務。謝建軍正是因此看到了開元物業的市場前景。

酒店式物業服務是開元物業的一大特色。他們把星級酒店管理和服務的各種細節都帶到了物業服務上，“就像做四星、五星酒店一樣，選擇做四星、五星的樓盤?！痹谖飿I之外，開元物業還提供家政、寵物代養、戶匙托管、叫醒、園藝、送餐、叫車等服務。

“我們的項目90%都是客戶帶客戶的。業主介紹的項目占20%?！敝x建軍因此意識到，物業公司能提供的服務絕不僅僅是保潔、保安、保修、保綠（綠化維護）這四項。

在過去很長一段時間，物業公司只是房地產企業的附庸。物業服務是政府規定“誰開發、誰管理”，于是房企不得不提供的服務。

在外界眼中，物業甚至算不上一個獨立的行業。從1981年深圳出現國內第一家物業公司（隸屬于深房集團），到2000年中國物業協會成立，其間有長達19年的時間。而開元物業在2001年的成立，也是為了服務開元房產。

這就決定了物業公司收入來源單一——只有物管費一項。而物管費也并不是一筆輕松的收入，中國物業行業平均物管費收取率在80%以下，只有極少數口碑服務上乘的企業可能達到90%以上。另外，物業行業的人力成本高達60%～70%，而近幾年中國的勞動力成本每年大概以15%的速度在增長，這縮減了物業公司的利潤空間?，F實是，傳統物業公司有九成以上都在虧損。

但提高物業費無疑是下下之選，服務行業的標準本就很難界定，業主們又越來越注重體驗和權益，這讓物業公司的處境頗為被動?；谏鎵毫?，一些物管公司會去承接寫字樓、商業中心等商住樓盤的業務。開元物業也是如此。

而在互聯網思潮興起之后，謝建軍頗為謹慎，在他看來線下服務才是物業的關鍵。

比如大家都在搭建社區電商平臺時，開元在社區里開設了實體生活館?！白寴I主看到實物放心購買?！毕裢把b水，購置油鹽醬醋、大米面粉等業主可能會急需，或者會成為購物負擔的商品，生活館會提供送貨上門。

比如當大家都在熱衷社區O2O時，開元沒有大張旗鼓，只是在社區開展了幾次團購，幫助業主集中采購空調等家電和水果等食品。

數據也許能佐證謝建軍的謹慎是有必要的。比如今年5月份的櫻桃團購，總計銷售1112箱，銷售收入89791元。以開元擁有的50個社區的用戶數量來說，這個數據至少說明：雖然用戶的消費習慣從線下變成了線上，但不代表用戶已經接受和習慣了在物業公司那里消費；雖然物業公司似乎擁有天然的流量，但是要培養業主的消費習慣依然需要時間。

搭建App、在線平臺“是一個燒錢的過程，需要賠本賺吆喝”，謝建軍在當下更愿意把精力聚焦于物業服務本身的延展——布局養老產業，目前已經開設了一家養老中心和三家社區日間照料中心。

消失的邊界

相比開元物業對線下的開拓，更多的業內人士認為，物業公司的未來，在于其不再是物業公司。因為社區潛藏的大數據代表著無窮的商機，而幫物業公司“升級”，也成為第三方公司切入物業的風口。

黃建原本是個投資人，后來投身創業大潮建立“大管家”，開發社區大數據。他從家鄉重慶起步，看中的是當地物業的成長空間。因為重慶缺乏互聯網的技術和基因，他還利用自己的人脈力邀很多北京的IT工程師和互聯網運營人才加入，其中包括前墨跡天氣聯合創始人。

黃建并不想與物業公司為敵。他希望未來是構建起物業公司、商家和“大管家”三方共贏的社區生態圈。

他首先選擇的合作對象是那些沒有能力實現轉型的中小型物業公司。為了吸引這些公司達成合作，黃建找準了他們的痛點。因為對他們來說物管費的收繳是個難題，所以“大管家”會提前預支物業費給物業公司。對那些改善自身動力不足的中小型物業公司，這一招很有吸引力。

在串聯中小型物業公司之后，“大管家”試圖幫助他們建立標準化的物業管理和標準化的社區服務。前一個標準化是通過移動互聯網系統來完成的，后一個標準化則是通過提高工作人員的素質來實現的。在這方面，“大管家”還計劃成立一家專門的公司來提高社區保潔和家政服務，并對公司的服務人員提供專業培訓。

通過為物業公司服務，“大管家”希望能建立龐大的社區用戶數據庫，并在此基礎上搭建社區平臺，將商家、供應鏈，甚至是養老機構整合到平臺上來，然后提供給社區的用戶。其中所得收益與物業公司分成。目前，“大管家”已經和重慶的三家物管公司達成合作，它需要為擴張建樣板。

在黃建看來，物管公司在獲取社區大數據時，有天然的優勢，因為他們和業主之間存在著長久且頻次較高的連接。就算沒有增值服務，繳費、維修等日常需求也將業主和物業公司綁在了一起。再者，物業公司身處“最后一公里”，能夠以最低的成本提供配送、進行營銷。

既然物業具備這樣的優勢，而像“大管家”這樣的互聯網公司又具備運營能力，兩者相融是最優化的資源配置。

除了“大管家”，還有很多初創公司已經意識到這一點。廣州的“考拉先生”也正在積極地將物業公司變成自己的合作方?！翱祭壬蓖ㄟ^將物業與自身平臺掛鉤，形成利益共同體，以得失共擔的方式，提升物業的配合度。比如，“考拉先生”的自營商城會在合作的每個小區形成二級平臺，商城的收益多寡依賴該小區物業的支持力度，物業貢獻越多獲得的提成就越多。

物業公司畢竟把守著社區的大門，對互聯網公司來說拿到“門禁卡”至關重要；而對物業公司來說，借助互聯網平臺提升自身服務也是必然的發展方向。這種合作，使得物業公司的邊界也逐漸消解，也許物業公司這個稱謂，都將在未來消失。

人來人往

不管是注重物業服務本身，還是走向更高的維度，社區服務有其基礎要求：是人對人的服務，且服務質量很難標準化——這與業主的直觀感受掛鉤。

不少宣揚社區O2O生態的物業公司為外界質疑的地方在于，為了標準化和低成本而減少物業人員，或引入智能設備代替，這實際上并不能達到提升服務質量的目的。行業的一個普遍認識是，物業公司的人力成本如果低于60%就會出問題。

曾有業內人士認為，1億平方米是物業公司服務的紅線，如果突破這個紅線，服務水平一定會被稀釋。但大多物業公司都在爭相跑馬圈地，“突破”這個紅線。而由于物業公司的跨界，或第三方公司的加入，物業公司的服務面也越來越廣，這也對其中的人提出了更多的要求。

作為物業行業的20年老兵，鄭顯堂是推進物業從業人員“進化”的代表人物。鄭畢業于蘭州大學數學系，從深圳轉戰重慶，服務于當地的協信天驕物業。

剛上任，他就開始啟動他設想多年的人才計劃，重點就在于提升從業人員素質。

一方面是管理階層。“種子計劃”會大量吸引高校人才，作為管理層儲備；“黃埔訓練營”著力培養中層；還會定期送副總級別高管去大學進修MBA課程。

對于基礎服務人員，天驕除了定期的業務培訓之外，還與技術學校啟動合作辦學，培養物業服務的專業人才。

鄭顯堂的人才計劃實施到現在兩年有余，收效顯著。有兩項指標都高于行業平均水平。一是流動率下降到28%，而行業平均流動率是50%；二是主管級以上員工中本科生占比超過70%，而行業的平均水平不到50%。

除了人才結構，在順應時代的轉型中，天驕的組織結構也發生了變化。

從2012年實施信息化建設到現在，天驕物業擁有了信息中心，并圍繞信息中心，構建起上游的業務發展部門、中游的運營推廣部門和下游的監督管理部門。業務發展部門向信息中心提出開發要求，運營推廣部門負責新業務的推廣和運作，監督管理部門收集整個公司的數據，監督各部門的工作情況。

此外，業務部門還分化出研發中心。這個中心有三個職能：一是研究流程再造、管理升級。二是研發產品服務，引進什么產品、服務，如何運作，其中的物流、信息流、商流、現金流，都要研究透了，產品服務才能落地。三是研究行業，既要跟同行學習，也要跨界學習，引進新技術、新服務。

協信天驕的組織架構不同于物業公司“四保一中心”——保安、保潔、保修、保綠，以及客服中心的傳統結構，既理順了內部的管理，也為增值服務落地、社區經濟的開展提供了管理模式上的支撐。

歸根結底，物業是人對人的服務，社區是人與人交流的場所，再多的科技和創新模式，都只能是構建服務的輔助。