企業(yè)不僅要獲得訂單 更要有“定價能力”

許小年

核心競爭力的目的就是定價能力。在成本不斷上升的情況下，我可以把一部分成本上升轉(zhuǎn)移到終端用戶。定價能力可以保護(hù)毛利率，可以讓企業(yè)在競爭中活下來尋求新的發(fā)展。

做企業(yè)不是找風(fēng)口

一個朋友前段時間告訴我，有位企業(yè)家去以色列、德國、美國訪問學(xué)習(xí)，我覺得這非常有必要。首先要學(xué)習(xí)對方的觀念和心理，其次才是學(xué)習(xí)商業(yè)模式、技術(shù)和產(chǎn)品。

以色列企業(yè)家的創(chuàng)新精神和文化、宗教、社會、歷史傳統(tǒng)都有很大關(guān)系。德國企業(yè)家缺少創(chuàng)新，但有非常優(yōu)秀的工業(yè)家，他們可以把汽車、設(shè)備、化工產(chǎn)品做到世界第一，但卻缺乏以色列和美國硅谷那樣的創(chuàng)新企業(yè)家。當(dāng)然，這也和德國的文化和歷史分不開。

因此，首先要學(xué)對方的心態(tài)和理念。德國那么多優(yōu)秀中小企業(yè)手里都有獨(dú)特技術(shù)，在上百年的市場競爭中屹立不倒，僅憑借一個小鋪子、小作坊專心致志走下去，在一項技術(shù)上做到世界領(lǐng)先。我們有沒有這樣的心態(tài)和定力？這種不以小為卑賤和低下的精神，這樣的內(nèi)心追求是中國企業(yè)家缺乏的。

中國企業(yè)家一說就說做大做強(qiáng)，把“大”放在“強(qiáng)”前面，實際上“強(qiáng)”只是一個陪襯，大部分人一心想著“大”，沒有人專心做“強(qiáng)”。現(xiàn)在有句非常流行的話：只要你找準(zhǔn)風(fēng)口，豬也能飛。我覺得做企業(yè)不是找風(fēng)口，不是財權(quán)力，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)不會有太大的關(guān)系。宏觀經(jīng)濟(jì)好，有好企業(yè)；宏觀經(jīng)濟(jì)差，也有好企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營不是跟著政策大風(fēng)揚(yáng)帆起航，而是無論刮風(fēng)下雨都可以航行。

我們的企業(yè)家缺乏獨(dú)立思考

轉(zhuǎn)型難在我們的傳統(tǒng)觀念中第一叫“機(jī)會主義”，第二叫傳統(tǒng)商業(yè)模式的慣性，第三是30年高速發(fā)展，從短缺經(jīng)濟(jì)逐步過渡到過剩經(jīng)濟(jì)。

在短缺時代什么都是現(xiàn)成的，經(jīng)濟(jì)開始起飛時各項成本都低，所以過去我們的商業(yè)模式非常成功，就是低成本擴(kuò)張。企業(yè)的能力是什么？就是整合資源。

傳統(tǒng)商業(yè)模式中要有良好的政府關(guān)系、敏銳的市場嗅覺，但新常態(tài)下的企業(yè)關(guān)鍵在創(chuàng)新能力。我們在傳統(tǒng)商業(yè)模式中不能自拔，總是習(xí)慣性去找風(fēng)口，認(rèn)為過去的成功可以保證未來的順利發(fā)展。我想跟大家說，已經(jīng)不可能了，因為市場環(huán)境發(fā)生了根本變化。

轉(zhuǎn)型之難第三個問題是缺乏獨(dú)立思考能力。我們的企業(yè)家有一種從眾習(xí)慣，別人做什么我也做什么，長于模仿，短于創(chuàng)新。這是中國企業(yè)家的局限，和我們傳統(tǒng)文化有關(guān)。我們的傳統(tǒng)文化不鼓勵獨(dú)立思考，希望人們遵循集體規(guī)則，不管是顯性規(guī)則還是潛規(guī)則，因此，我們的企業(yè)家干什么都是蜂擁而上。

企業(yè)不創(chuàng)造價值就賺不到錢

我們現(xiàn)在最迫切需要的是觀念的轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變需要有“價值創(chuàng)造”的常識，你不創(chuàng)造價值就賺不到錢。

你可以在網(wǎng)上忽悠一大堆粉絲，但你如何把大量網(wǎng)站訪問轉(zhuǎn)化成信息？你可以拿VC的錢去補(bǔ)貼消費(fèi)者，搞一個巨大的客戶群，但你怎么從這個巨大的客戶群賺錢取決于你是否為他們創(chuàng)造了價值，不能創(chuàng)造價值，即使賺到錢也無法持續(xù)。

很多企業(yè)經(jīng)營困難，他們總是把困難歸結(jié)為融不到資，實際上這把常識搞顛倒了，不是因為你融不到錢才經(jīng)營不好，而是因為你經(jīng)營不好才融不到錢。金融機(jī)構(gòu)不是把錢借給一個經(jīng)營困難的企業(yè)，而是永遠(yuǎn)在錦上添花。雪中送炭需要自己送，自己把手中碳的問題解決了，銀行才能為你錦上添花。如果你是銀行，你會把資金借給一個瀕臨倒閉的企業(yè)嗎？你會把錢借給一個資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)嗎？你不會。因此不要怨天尤人，而要思考如何創(chuàng)造價值。

企業(yè)創(chuàng)造價值有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一是你能開發(fā)出市場接受的新產(chǎn)品和服務(wù)你就為客戶、為市場創(chuàng)造了價值；第二，你不能做出新產(chǎn)品和新服務(wù)沒關(guān)系，你可以用更低成本、更低價格向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，這也叫創(chuàng)造價值。

做金融就像婚姻介紹所

我認(rèn)為P2P不創(chuàng)造價值，甚至很多O2O也不創(chuàng)造價值，什么叫O2O？就是兩邊都是零，中間一個二貨，需求端不著邊，供給也不著邊，中間幻想一個百億市值的公司，這就是O2O。

為什么說P2P不創(chuàng)造價值？因為P2P沒解決金融的關(guān)鍵問題：信用。信用基礎(chǔ)是什么？為什么這個企業(yè)申請貸款，我不敢給他，因為他信用風(fēng)險不好把握，這是什么意思？信息不對稱。這家企業(yè)經(jīng)營狀況我不清楚，他自己清楚，但又不會把真實信息告訴我，這是做金融最困難的地方。由于信息不對稱，使銀行無法判斷這些潛在客戶的信用風(fēng)險。

要想準(zhǔn)確評估企業(yè)信用風(fēng)險，必須解決信息不對稱問題。P2P有沒有解決信息不對稱問題？沒有。P2P只是把企業(yè)和銀行拉在一起，把借方和貸方拉在一起，最多相當(dāng)于一個婚姻介紹所。把男女拉一起，至于婚姻成不成，介紹所不管。

可是我們做金融不是把借方、貸方拉在一起就完了，還要關(guān)心他們能不能成，如果不能成，失敗了就是壞賬，就是損失。所以，做金融雖然像婚姻介紹所，但要求卻比婚姻介紹所高很多，要想確保貸款成功就要想辦法降低銀行和企業(yè)間的信息不對稱。如果你不能在這方面做出貢獻(xiàn)，你就沒有創(chuàng)造出價值，沒有創(chuàng)造價值即使你賺再多錢，你也無法持續(xù)。只有創(chuàng)造價值，解決商業(yè)中的核心問題，企業(yè)盈利才有基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展才有可持續(xù)性。

對手能學(xué)的不是核心競爭力

如何創(chuàng)造價值？需要企業(yè)有核心競爭力，不僅僅是你特有的競爭優(yōu)勢，還是你競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。

比如說做麥克風(fēng)，不會做沒關(guān)系，可以把世界上最強(qiáng)的麥克風(fēng)找來，拆開了揉碎了研究、組裝，照樣可以做，但這不叫核心競爭力。競爭對手不花三五年，不投資幾千萬上億元研發(fā)資金就沒辦法模仿，這才叫核心競爭力。企業(yè)家要思考自己核心競爭力到底是什么，如何在市場競爭中立足。

德國那么多中小企業(yè)不靠規(guī)模、不靠市場份額、不靠產(chǎn)品售價，靠的是“金剛鉆”，有了“金剛鉆”，在市場上就會有一定的不可替代性。寶馬旗下有上千家協(xié)作廠家，為什么寶馬自己不去做？因為它做的沒有那些小企業(yè)好，不具備小企業(yè)掌握的關(guān)鍵技術(shù)。因此，寶馬也認(rèn)了，我不可能做所有事，因此外包給小企業(yè)做。

我們需要思考的不是如何把企業(yè)做大，而是怎么做強(qiáng)做精，起碼在一段時間內(nèi)的市場上具備不可替代性，企業(yè)不僅獲得訂單，更重要的是獲得“定價能力”。一旦獲得定價能力，就不怕成本提高，成本提高可以傳遞到終端用戶那里，即使終端用戶不高興，沒有辦法，市場上找不到比我更好的供應(yīng)商。

核心競爭力的目的就是定價能力。在成本不斷上升的情況下，我可以把一部分成本上升轉(zhuǎn)移到終端用戶。定價能力可以保護(hù)毛利率，可以讓企業(yè)在競爭中活下來尋求新的發(fā)展。

這個世界上沒有成功的秘訣，也沒有必勝法則。我們需要具備獨(dú)立思考的能力，做企業(yè)不是為了在社會上出人頭地，而是為了自己內(nèi)心的追求，只有內(nèi)心追求，才能支撐我們獨(dú)立思考，才能支持我們進(jìn)行創(chuàng)新。