企業并購，如何解除人心離散“魔咒”

曹蓉

2015年10月7日，美團網與大眾點評網合并的消息引起業內廣泛熱議。這是2015年繼滴滴打車與快的打車實現戰略合并、攜程投資藝龍成為第一大股東、58同城戰略入股趕集網之后的又一起掀起波瀾的并購案例。據統計，僅2015年1-5月，全國并購案例就已多達794起，總金額約為278億美元。其中既有強強聯合，也有冤家聯姻。無論是哪種結合方式，面對競爭激烈的市場，找到合作伙伴無疑是企業壯大自身實力的良策之一。

然而，綜觀歷年企業并購案例，其中失敗案例不勝枚舉。其失敗往往無外乎八個字：人心離散、貌合神離。也就是只完成了形式上的合并，未能根據實際情況對雙方的人力資源、組織結構等進行相應的整合和調整。可以說，企業并購能否成功，在很大程度上取決于是否有效地整合雙方的人力資源，建立起優良的人力資源體系，形成相互信任和相互支持的企業文化和價值觀。曾經的獨立王國要合二為一，過程中定然要經歷諸多的痛苦磨合，需要并購雙方共同承受，互相分擔，才能解除人心離散的“魔咒”，迎來新生。

頭等大事：統一人員崗位體系

并購前，兩家完全獨立的公司，其戰略定位不同，業務發展重點各異，對于崗位價值的判定也不同。并購后，企業會根據組織發展戰略的改變重新設計組織發展模式，因此需要對調整后的人員崗位體系重新進行梳理。

崗位體系的梳理是人力資源管理工作的基礎。在企業并購后，哪些崗位需要保留，哪些崗位需要合并，哪些崗位需要取消，哪些業務需要新增崗位……都需要逐項明確。崗位類別敲定后，還要進一步確定各崗位上的人數、崗位人員需要具備的能力、目前的人員數量和能力是否與崗位需求匹配等。

垂直并購的企業，其崗位數量會有所增加；而水平并購的企業，其崗位數量的變化不大，但同崗位的人員數量卻有可能大幅增加。一般而言，為了提高工作效率，并購后，企業會對崗位數量尤其是人員數量進行精簡，比如對不同崗位薪酬福利進行整合、關鍵人才的保留、冗員的裁減等。但這些后續工作必須是在對崗位體系的梳理完成后，才能依照統一的標準進行。因此，統一崗位體系是并購后人力資源整合過程中的頭等大事。

定心丸：統一員工薪酬體系

既然兩家企業選擇了聯姻，在崗位體系統一之后，緊接著要做的就是統一薪酬福利體系，以實現同崗、同酬、同福利。企業并購過程中，被并購企業的員工不知道以后會面臨怎樣的待遇，但是他們能夠理解和接受的是與并購企業同崗位員工有著相近的薪酬福利待遇。這里所指的薪酬福利待遇是寬泛的概念，包含了工資、社會保險、住房公積金繳納基數、體檢項目、節日禮品價值、午飯、交通補貼等在內的各種

薪酬福利。對于在企業中占絕大多數比重的一線基層員工而言，感覺受到不公平待遇是其離職的首要原因，也就是說，當前的薪酬福利情況與個人能力、崗位不相匹配，在市場薪酬水平中處于不合理地位。

因此，企業并購后，人力資源工作者首先要了解被并購企業的薪資福利水平，在崗位體系統一的基礎上，做到并購企業員工的薪酬與被并購企業員工的薪酬基本一致。

需要重點關注的是，當被并購企業的薪酬福利水平高于并購企業時，最好不要擅自降低前者的薪酬福利水平，而是通過凍結或小幅度調薪的方式逐步趨向一致，或者調高并購公司員工的薪酬福利體系，以免影響員工隊伍的穩定性。從維持企業穩定的角度來看，統一的薪酬福利體系是并購后保障員工內心公平感的“定心丸”。

航標燈：統一雙方企業文化

并購失敗，多數原因不在于技術，不在于產品，也不在于市場，而是企業文化無法融合。企業文化是企業在長期的經營活動中形成的價值觀和行為規范，表現為企業怎么待人和怎么做事。企業文化影響著員工的思維方式和行為模式，其形成滲透著企業發展的特質，不可被其他企業所直接復制。并購之后，擁有各自文化的兩家公司合為一體，內外部環境都發生了變化，不論是從物質層面、制度層面還是精神層面，雙方的企業文化必然會產生強烈的沖突和碰撞。對處于整個企業文化核心地位的精神層面而言，原有企業的價值觀已成為員工思想行為的準則，一旦受到新價值觀的挑戰或觸動，員工就會不由自主地進行抵御和排斥，內心感覺失落，從而造成工作低效或者引發離職風潮。

并購后企業文化如何統一？這就需要并購雙方從各自身上尋找優秀的文化基因，將其重組后形成更加強大的文化基礎。當然，作為管理者，一定不要輕視文化調整對員工帶來的強大震撼，要想辦法幫助員工順利完成行為上的轉化。

人力資源整合的關鍵環節

選任合適的領頭羊

企業并購導致實際控制權發生變化，也極易造成高層人員的更迭。據某研究機構調查表明，并購發生五年之后，高達58%的高管會離開公司。高管的離去會給企業帶來戰略決策的變化、客戶的流失、市場份額的下降、企業文化的異動等諸多風險，直接影響并購工作的成敗。因此，選任合適的高管人員是并購能否成功的關鍵。

一般而言，如果被并購公司的高管很優秀，并有留任的意愿，那么在短時間內留用被并購公司的高管方是上策，有利于并購工作的平穩過渡；但若被并購公司的高管已“身在曹營心在漢”，并購企業就應主動出手，選派合適的高管入駐被并購公司。

高管人選要具有專業的管理能力、重塑企業文化和應對文化沖突的能力、安撫和振奮人心的能力等。并購后，新高管的管理理念和管理方式在公司內部經過一段時期的磨合，得到認可后，定會影響整個公司的組織氛圍，影響著中層人員的去留，甚至在一定程度上影響并購工作的成敗。

及時有效的溝通

思科公司是并購活動中的活躍分子，曾先后數次橫向并購取得成功。思科對其成功經驗反復沉淀后，得出一個返璞歸真的結論：溝通決定成敗。在人力資源整合過程中，公司各層級人員都會陷入信息真空當中。尤其是普通員工，他們迫切地想要了解未來崗位、薪酬待遇等會發生哪些變化，希望能夠得到及時準確的答復。而當公司內部嚴密封鎖消息時，員工就會感到恐懼，進而對并購工作產生誤解和對抗。此時，若逢競爭對手前來挖墻腳，并購企業勢必雪上加霜。因此，在人力資源整合過程中，并購雙方與員工保持及時有效的溝通起到戰略性的作用。

為了保證各類信息在正式渠道暢通發布，并購雙方可采取多種溝通形式，開辟多類型的溝通渠道，如會議、一對一面談、建立內部溝通平臺等，讓員工了解并購的動因、目的和作用，了解并購公司對人力資源工作的態度以及并購的最新進展，使員工在有效的溝通中獲得內心的安全感，最大限度地減少信息不對稱現象。當員工感受到并購公司對人力資源工作的重視時，自然能夠繼續安心工作。在這方面，不妨效仿思科公司的做法。在并購后，思科公司會立即向被并購公司的員工發放一份文件夾，其中囊括了新企業管理者的基本信息，包括高層經理的電話號碼、電子郵件和地址等，還有一份長達數頁的圖表，用來比較并購雙方在假期、退休、保險等福利待遇上的差異。筆者任職的公司在近幾年的多次并購中，為

了避免人心浮動，也于并購之初公開宣布不減人才、不動班子，使并購工作獲得平穩過渡。

留住核心人才

保留20%骨干員工是企業并購后人力資源整合的重要工作。要防止核心人才流失，需要做好以下工作：

在并購開始的6-8周，確定被并購企業中核心人員的名單，評估每位核心人員能為公司帶來的價值以及他們在企業并購中可能遭受的損失。完成評估后，積極與核心人員進行交流溝通，讓他們參與到并購中來；了解核心人員所需要和看重的福利項，投其所好設計薪酬福利體系。筆者所在公司在并購完成后，對被并購公司的高管和關鍵人才實施期權計劃，這一舉動不僅留住了核心人才，更激發了員工的積極性和創造性。當然，也可以采取工作認同、工作自主性、工作多樣化等精神激勵與股票、期權等物質激勵相結合的激勵形式，讓核心人才對企業發展前景以及自身職業發展充滿信心，從而助推并購工作達到既定目標。

妥善安置冗余人員

企業并購，部門和職能都會產生變動，過程中一定會出現崗位人員冗余閑置的情況。為了提高人力資本效率，企業必須對人力資源進行優化配置，于是，裁員或退休安置就不可避免。如果對冗余人員問題處理不當，不僅會影響在職人員對企業的忠誠度和工作效率，嚴重的甚至造成并購工作的失敗。因此，企業在進行這項工作時必須慎之又慎。

首先，要確定被解雇人員的名單。通常有三類人員可以被確定為解雇人員：一類是反對并購且在并購過程中蓄意阻擾者，譬如被并購企業中部分不接受并購公司管理并以抵抗態度影響他人的人；第二類是并購后出現的崗位超編人員；第三類是無法滿足并購后崗位要求的人員。

被辭退人員曾經對公司的發展做出過貢獻，因此，公司在裁員過程中要做到有情有義。首先要做好安撫工作，向員工解釋裁員的原因，使他們了解公司裁員不是隨意和不負責任的，而是企業發展過程中不得已而為之的手段；其次要做好物質性的補償工作，在能力范圍內盡量滿足被辭退人員的要求，比如：按照其在公司的任職年限給予超過法定標準的補償。有很多社會責任感極強的企業還主動幫助被辭退人員聯系下家公司，為其提供再就業的機會。

總而言之，企業并購后，要防止并購雙方人力資源貌合神離，必須做好崗位體系、薪酬福利體系、企業文化三方面的統一和融合。這是并購活動中理順人力資源體系的重點內容，也是涉及面最廣、員工最為關注、操作最為棘手的難點工作，需要管理者重點關注、共同推動。另外，并購之前，雙方人力資源體系的差異越大，在統一過程中來自員工的阻力也就越大，管理者要在思想上做好接受陣痛的準備。 責編/張曉莉