績效溝通要調準密碼

劉智慧

績效溝通有多種版本，這一個版本的密碼為“45333”。

據統計分析，成功因素中75%來自良好的人際溝通。績效管理移植到中國后，常因執行效果不佳而令管理者愛恨交加。其中，很多問題都是因為層級之間、部門之間缺乏有效的溝通所致。企業要使績效管理最大限度發揮效用，必須堅持把績效溝通作為績效管理的軸心。多有教科書告訴你這樣那樣，不妨試試以下的數字集成密碼——

4個誤區、5項原則

績效溝通既要符合溝通的一般法則，也要掌握績效溝通的基本原則、常用技巧。然而，很多管理者對績效溝通不夠重視甚至曲解、誤解。以下4種觀點尤其具有代表性：

企業管理本身就是溝通的過程，沒有必要單獨就績效進行溝通。這是典型的對績效溝通不夠重視的論調。這種觀點認為，績效管理重在打分考核，至于溝通，發布個績效結果也就勉強算是書面“溝通”了。有的管理者心存“老好人”思想，覺得與評價結果A等、B等的員工溝通尚可，與評價結果為C等、D等的員工溝通則存在畏難情緒；有的管理者覺得，與員工一一溝通浪費時間和精力，不如把時間放到業務管理上；還有的管理者更簡單地將績效溝通等同于向員工告知績效考核結果。凡此種種，皆沒有發揮績效溝通在促進員工持續改進、提升整體績效方面的獨特作用。

績效溝通就是認真走形式。持此偏見者沒有充分考慮績效溝通的目的、內容和對象等，沒有充分調閱溝通對象的背景資料、績效趨勢，更沒有充分分析績效結果產生的原因，將績效管理當作走過場、走流程。因此，他們對績效溝通存在偏見就不足為奇，更別指望其在績效溝通的時間、地點、氛圍營造、情感投入等方面花心思進行充分準備了。

績效溝通就是上級對下級、工作任務導向。這種觀點錯就錯在針對性溝通和正向激勵不夠，沒有考慮被考核者的個性特征、參與程度、溝通障礙因素等，溝通雙方沒有成為具有共同目標、完全平等的交流者。此外，很多管理者缺乏溝通的技巧和方法，往往把面談等同于溝通，又自覺不自覺地把溝通變成說教、宣講甚至指令。

績效溝通就是一次結果反饋、一次任務布置。持此種觀點的管理者沒有認清績效溝通的目的，要么不痛不癢地提點希望，要么盯著被考評者身上的缺點不放，很少主動了解員工在完成績效目標中遇到的困難和需要協調之處；沒有充分鼓勵被考評者參與討論、發表意見和看法，更沒有與被考評者協商出未來的計劃或改進目標、具體措施，績效溝通效果不佳。

管理者與員工如何通過持續開放的溝通，就組織目標、個人價值、實現方式達成一致？這就需要遵循“HAPPY” 原則。從整體上看，“HAPPY”意味著和諧開心的氛圍，讓各方都樂于接受，心態HAPPY、溝通HAPPY、生活HAPPY、工作HAPPY，使績效管理不再只是考核員工的手段和工具。若將“HAPPY”分解后，每個字母又代表不同的意思，成為績效溝通的“5項原則”：

“H”即helpful，幫助企業和員工績效同步提升，幫助員工找出不足、明確方向，解決提升績效面臨的困難，有效實施一次或多次溝通。這是績效溝通的出發點。

“A”即action，績效溝通必須付出行動，既要關注績效結果，也要重視績效行為。

“P”即pursue，績效溝通的目的就是持續改進，努力追求最優績效。這是績效管理持續下去的動力所在。

“P”還可以是positive，績效溝通須積極主動。

“Y”即you，倡導以“您”為主，實質上是提倡換位思考、互相理解。

3個重要階段

前期——溝通要充分

績效管理實施前，采取培訓、訪談、內部媒體宣傳等方式，讓員工認識績效管理，了解實施績效管理的目的，明確自己該做什么，怎么做，要達到哪些效果。

建立績效管理運行模式、績效指標庫、目標值設定過程的溝通。筆者所在公司為提高績效評價的科學性和精準度，歷時4個月組織實施本部績效管理完善提升工作，先后進行7輪與本部部門聯系溝通和征求意見，細化績效管理辦法、流程、標準，規范實施流程和重點環節。績效指標突出企業負責人關鍵業績指標、同業對標指標、公司年度會議確定的重點工作。對關鍵指標設置“三段目標值”（理想目標值、考核目標值、最低目標值），對重點工作設置“三維”（量、質、期）目標。

此外，績效管理實施前的溝通也是關于績效合約的溝通。部門績效合約要突出上下協同。各部門在績效計劃執行中，既要加強與上級對口部門的溝通與協調，也要與關聯部門協調，最終落實到員工。全方位溝通之后，確定各部門、每位員工的績效合約，每份合約條目數一般不超過12個。

中期——溝通要實時

實行績效看板制度，跟蹤關鍵業績指標和重點任務的進展，實時發布各項指標的絕對值，對比年度目標、歷史值、同業標桿情況進行分析，及時溝通存在的問題及解決方案。

動態更新績效合約，在達成績效合約過程中進行真誠高效的雙向溝通。管理者應講清企業目標、期望、任務、完成時限及標準以及可以提供的資源，員工應向管理者反饋對工作目標的看法、存在的阻礙及所需的幫助。即使是在合約簽訂后，各類重要會議上確定的重點工作仍可實時增補入合約，這其實也是一種實時溝通管理。

分層分級召開周例會、月度會，實時管控主營業務、核心指標。督促員工填寫工作日志，定期報送分管領導審閱，便于掌握員工關鍵事件。

通過持續的溝通和實時績效監控與輔導，觀測和預防管理中存在的風險點，隨時發現，隨時糾偏。績效輔導主要是就績效現狀進行客觀、深層的探討，在達成一致的基礎上尋求改進績效的途徑，整個過程是開放、互信的。

后期——溝通要及時

本階段主要是績效結果的反饋與兌現。績效反饋常見的方式包括口頭和書面兩種。其中，面談主要是提供溝通平臺，使考核公開化、透明化，要堅持中立、客觀立場，贊揚和建設性批評相結合，既要避免自我中心和感性化態度，也要避免先入為主、誘導性發問、跳躍式發問，避免夸大、曲解、誤解對方觀點。書面溝通方式包括員工進行績效月份總結分析、組織發布績效結果。員工自己分析影響工作質量和進展的原因，上級及時審閱并提供相應的幫助。企業定期發布部門績效得分，以此激勵先進、鞭策后進，提升整體績效水平。

3個關鍵環節

準備環節

溝通雙方提前做好思想準備工作。對于績效偏低的員工來說，準備環節可以讓其有時間做好心理緩沖；對于管理者來說，可以事先收集資料，明確溝通的目的、主題以及溝通對象的背景資料，比如員工一貫表現、工作態度和能力等，做到心中有數，并據此制訂溝通提綱。溝通提綱包含溝通要點、溝通方式方法，如何開場，如何引導員工參與互動，如何營造氛圍，以及對可能出現的情況提出預案等。完成上述工作后，還要為溝通選擇合適的地點和恰當的時機。比

如避開上下班或工作高峰期等時段，安排在小型會客間，使績效溝通既嚴肅又不至于使人壓抑。

實施環節

績效溝通應建立在彼此信任的基礎上，雙方開誠布公，坦誠溝通，平等交流。在溝通過程中，管理者應將更多的目光投注到未來以及員工的績效改進上。此外，要突出溝通重點。以績效反饋面談為例，重點就是要向員工反饋考核結果，傳遞組織目標，充分肯定取得的成績，同時客觀地指出不足和努力方向。在溝通技巧上，可以從過去、現在、將來三個維度去談，也可以先肯定優點，有策略地提醒對方調整不足之處，再提出整體要求或努力方向。績效溝通要因人而異，對不同類型的員工采取不同的溝通策略。如，對貢獻型員工以鼓勵為主，對安分型員工以提供資源和培訓為主，對沖鋒型員工以績效輔導為主，對不思進取型員工以督促其自我加壓來改進績效為主。

效果評價環節

該環節重點評估三個方面，即：績效溝通是否達成共識、達到目的；溝通對象的行為、觀念和績效是否得到提升；如何持續改進溝通。

3項基本制度

績效改進會議制度

突出績效導向，定期由企業主要負責人主持績效改進會議，通報安全生產、優質服務、經營管理關鍵業績指標、重點任務的完成情況；各部門主要負責人匯報上一周期的績效情況，接受領導和相關部門的點評、提問；明確下一周期績效工作的重點，提出解決問題的措施，找到改進績效的辦法，落實到新一輪績效計劃之中。在此基礎上，各部門、各層級分別組織績效改進會議，確保工作任務、關鍵指標層層分解落實。績效改進會議既是溝通信息、交流情況的過程，也是績效診斷與提高的過程。

績效聯絡員制度

績效聯絡員制度可以確保績效溝通的常態化。由各部門明確一名績效聯絡員，采用理念輔導、專題講座、面對面會談等形式，定期了解績效工作情況，征求意見和建議，查找工作中存在的不足。績效聯絡員制度相當于在各部門培養一個績效管理的宣傳者、支持者、推動者，在組織內部形成一個貫穿上下、聯系左右的績效工作網絡，形成全面覆蓋、全程管控的績效管理體系。

績效管理聯動機制

其一是建立績效培訓制度，開設績效管理培訓課程，舉辦績效論壇，通過企業網站等載體開辟績效專欄，提升績效管理理念和水平。其二是將績效管理融入中心工作之中，改變績效合約與中心工作各自為政的現象。比如，將企業的部門月度計劃、季度重點和日常任務融入績效平臺，對上級交辦的重點任務隨時打分、累計積分、集中兌現。此外，建立績效管理聯動機制，通過橫向溝通、縱向協同，把績效結果與薪酬調整、人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定等工作緊密結合起來，便于全方位應用績效評估結果。 責編/張曉莉