歐萊雅：美麗不只一種模式

在化妝品界，歐萊雅集團的名字可謂婦孺皆知，從當年發(fā)明第一款合成染發(fā)劑到今天行銷全球130個國家、年銷售額近230億歐元、市值逾800億歐元的全球第一大化妝品集團，幫助眾多女性完成了“美麗”任務。

歐萊雅當然并非嚴格意義上的奢侈品集團，但誰也不能否認它在高端化妝品的行業(yè)地位。截至2013年底，旗下包括蘭蔻、圣羅蘭、赫蓮娜和阿瑪尼等在內的17個高端品牌帶來了近60億歐元的收入，占到了集團總收入的27.5%（圖1）。事實上，從奢侈到大眾消費品“通吃”的策略，讓歐雅萊擁有了純高端品牌不可比擬的規(guī)模優(yōu)勢，不僅19%的市場占有率遙遙領先居于第二位的雅詩蘭黛的8%，16.9%的經營利潤率也略高于后者的16.1%，二者的這一水平在化妝品界幾乎就屬于傲視群雄了。

高中低覆蓋，全渠道支持

同時服務于高端和大眾消費者，要規(guī)模，也要品牌溢價，并非一件容易做到的事情。1907年，身為化學家的尤金·舒萊爾（Eugene Schueller）發(fā)明了世界上第一種合成染發(fā)劑，并集設計、生產和銷售于一身，把染發(fā)劑出售給巴黎的美發(fā)師，其化妝品王國由此起步。1939年，公司正式更名為歐萊雅，逐漸進入護膚品、香水和彩妝等各個領域，并且針對消費者的不同需求，推出了不同價位和檔次的品牌，它們各司其職，成就了歐萊雅從家庭小作坊到世界500強企業(yè)的華麗轉身。

在高端市場上，歐萊雅擁有蘭蔻、圣羅蘭、赫蓮娜和阿瑪尼這樣的“老字號”。作為集團主力品牌之一，在護膚、香水和彩妝領域全面開花的蘭蔻，憑一己之力就拿下了全球約4.5%的市場份額，直到今天它也是中國市場上最受女性消費者歡迎的化妝品牌，連續(xù)七年在新財富最受資本圈推崇的奢侈品牌調查中上榜前十。即使同樣主打高端市場，各品牌之間的分工也有所不同，蘭蔻是典型的國際范，主打收入較高的成熟女性市場，圣羅蘭走的是法式低調奢華的調子，而彩妝品牌Urban Decay則面向走在時尚尖端的年輕消費者。

除此以外，巴黎歐萊雅領銜走平價奢華路線的中端，而大眾市場的代表卡尼爾雖然黯然退出了中國市場，但在歐美依然是這一領域的主力。與中高端品牌會針對不同的年齡和功能會推出不同的產品系列，例如美白、補水和抗衰老等不同，對大眾品牌而言，通常產品會更強調其多功效的性能。

定位不同，銷售渠道也嚴格的區(qū)分。高端產品的主要戰(zhàn)場是在百貨公司，而巴黎歐萊雅和卡尼爾在歐美則通常會共享一定的商超渠道。曾有海外學者將化妝品企業(yè)分為了三類，一類是以拜爾斯道夫（旗下有La Prairie和妮維雅）和伊夫·黎雪（Yves Rocher）為代表，專注于化妝品和個人衛(wèi)生領域，零售渠道有限;第二類是寶潔和聯(lián)合利華，產品渠道覆蓋而極廣;剩下的就是奢侈品集團香奈爾和LVMH，產品只在高檔百貨公司銷售。乍眼一看，歐萊雅屬于第一類化妝品領域的“純玩家”，但事實上其的渠道網絡要遠廣于拜爾斯道夫們，產品遍布高檔百貨公司、普通商超、藥店、各種化妝品專賣店以及專業(yè)美發(fā)沙龍。

正是這種多品牌、全渠道的策略，讓歐萊雅傲然屹立于高手如云的化妝品界，具備了平滑經濟風險的極佳能力。2004-2011年，歐萊雅的收入和經營利潤分別以6%和7.1%的年復合增長率穩(wěn)步提升，僅在2008、2009年金融危機時出現了小幅滑落（圖2），受到的沖擊明顯小于其他同行。

全球化思維，本地化策略

截至2013年年底，歐萊雅的賬面上還“躺”著逾22億歐元的現金，市場紛紛猜測誰會成為它的下一個獵物。歐萊雅百余年的發(fā)展史，實際就是一部化妝品行業(yè)的并購史。

不過，要快速做大規(guī)模僅靠自身的研發(fā)顯然并不足以支撐，并購成了最慣用的手法，僅在2013年一年當中，其就一口氣拿下了6家企業(yè)。

將時間軸向后倒推，1974年收購美國品牌Gemey，1994年拿下法國品牌美寶蓮，1995年收入德國品牌Jade，2000年則輪到了日本品牌植村秀（Shu Uemura），2004年則從科蒂手中接過了羽西。歐萊雅收購背后的邏輯，是選擇各個地區(qū)或領域里最強有力的競爭對手，其目的有時是為了切入新的市場，可以是新的領域或新的地理區(qū)域，有時則是為了強化某一領域的優(yōu)勢地位，好比2006年拿下以天然成分為賣點的英國品牌The Body Shop。

近年來，歐萊雅最成功也最經典的案例，當屬2012年收購太平洋生物科學實驗室（Pacific Bioscience Laboratories），將“洗臉神器”科萊麗（Clarisonic）聲波振動潔面刷收歸己有，從而進入了一個全新的領域：個人美容儀器。2004年面世的科萊麗，2007年的銷量不過20萬臺，至被收購時已經突破160萬臺。在歐萊雅的主推之下，科萊麗不斷開發(fā)出更新?lián)Q代的新品，不僅陸續(xù)添加新的功能，還從臉部拓展至身體，并進一步推出了針對眼周的聲波精華導入儀和配套的洗面奶等多種產品。2013年科萊麗的銷售業(yè)績依然保持了35.9%的上漲勢頭，成為拉動增長乏力的北美市場的主要動力。

與歐萊雅國際化的進程同步的，是其在世界各地的研發(fā)中心和工廠。早在1983年，為了更好地適應日本消費者的需求，歐萊雅就在日本成立了專門的護膚和護發(fā)實驗室，隨后又將其搬到了川崎的科技園。1996年，歐萊雅和蘇州醫(yī)學院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司，同年在蘇州成立了它在中國第一家化妝品生產廠家，生產巴黎歐萊雅系列產品。2011年，拉美地區(qū)總計2800萬歐元投資的研發(fā)中心和三家工廠開始動工。2013年，歐萊雅又把實驗室建到了非洲這個新興市場中的新興市場。

化妝品市場是一個由產品驅動的市場，而歐萊雅所做的，其實就是盡可能以不同價位、不同特色的品牌來產品來滿足不同國家消費者的需求，這也正是這些分散在世界各地的研發(fā)中心的主要功能。譬如，巴西的女性更關注頭發(fā)和身體，中國女性最看重面子工程，而印度的女性則最在意彩妝。這些不同的偏好決定了歐萊雅在各個市場的不同重點。

針對印度女性的喜好而推出的深色眼影，在當地潮濕的氣候條件下帶妝時間可長達6小時。從韓國開始流行的BB霜，首先出現在了在韓國市場銷售的歐萊雅旗下多個彩妝品牌中，隨后更是推廣到了北美和西歐。有些時候，本地化的創(chuàng)新和研發(fā)，最終成功走向了世界，帶來了更廣闊的商業(yè)機會。

迄今，歐萊雅已經在世界各地建造了16個實驗室、40家制造工廠，每年投入超過10億美元進行新產品研發(fā)，擁有超過3.5萬項專利—歐萊雅占到銷售收入3.7%的研發(fā)投入幾乎是行業(yè)標準水平的兩倍，當然跟其推廣營銷的投入比只能算是杯水車薪了，但這也是行業(yè)特色之一。

押寶“第六大洲”

在橫掃了全球130多個國家和地區(qū)之后，歐萊雅又找到了一塊高速成長的新大陸。為此，2013年底，其成立了一個全新的業(yè)務部門，它的職權橫跨集團所有的部門，除了作為主力的奢侈品牌外，大眾產品、專業(yè)產品和彩妝部門都在其中。而這個新部門主攻的目標市場，則直指被其稱為“第六大洲”的旅游零售。

全世界每年有10億旅客在世界各地的機場起飛、降落，并且這一數字還將以每年4%的速度增長。2013年，世界各地的旅客在機場的總消費高達600億美元，咨詢公司Verdict Retail預計，至2019年還有望增長73%。其中，化妝品當仁不讓成了旅客們的最愛，以28%的市場占有率牢牢領先于酒水的18%和鐘表珠寶的13.5%。

如果這還不足以說明旅游零售市場的重要性，看看愛瑪仕，其在世界各地的機場已經擁有50家專賣店，如今它正忙著把所有的店中店升級為獨立門店，以更好地卡位登機前的“黃金一小時”。而LVMH旗下的嬌蘭，機場免稅店的消費已經貢獻了整個品牌收的12%。

歐萊雅已經是這一快速增長的市場的王者，旗下各品牌總計占據著21.6%的份額。對其奢侈品牌部門而言，旅游零售是即美國和中國之后的第三大市場，貢獻了該部門15%的銷售收入，其中自然也少不了中國游客的慷慨貢獻。不過顯然，歐萊雅還想從這一市場中獲得更多。

從旅客通過安檢開始，旅游零售的“黃金一小時”便開啟了。對歐萊雅而言，越來越多的機場免稅柜臺將同時擔負起“廣告展示”和“抽樣調查”的作用。在法國戴高樂機場的科顏氏專賣店，有25%的顧客都是第一次接觸這個源自美國的品牌。圣羅蘭化妝品系列曾一度退出中國內地市場3年，但當歐萊雅發(fā)現設在機場的專柜約70-80%的消費來自中國游客時，他們知道，殺回中國的時候到了。當成群的中國團隊游客去往馬爾代夫，成批的俄羅斯游客趕赴泰國時，也許就意味著集團的市場布局需要作出相應的調整。

歐萊雅新的旅游零售部門的成立，正是為了從機場免稅店的這些蛛絲馬跡中發(fā)現有價值的線索，從而更好地服務于世界各地的旅客。2014年的馬年春節(jié)，科萊麗的機場免稅店里到處可見喜慶的紅色特別紀念版，并且洗臉刷上還印著一匹馬。與以往常見的旅行套裝或是免稅店專享包裝相比，如此產品開發(fā)，顯然更能討得中國游客的歡心。

這些工作，從設計專門的產品和包裝，到量身定制促銷方案，都屬于歐萊雅旅游零售部門。不僅如此，新部門的任務還包括統(tǒng)計出現在各個機場專賣柜臺的旅客的國籍，記錄他們的目的地以及中轉站，發(fā)現他們最喜歡的品牌和產品，了解他們對不同媒體廣告的偏好，以及掌握他們各自的出游高峰期，例如中國的春節(jié)和國慶黃金周。然后，確保讓合適的產品，在合適的季節(jié)，出現在最恰當的地方。