2014年報印象：格力真的“給力”嗎？

格力電器（000651）公布了一份業績高增長，分紅給力的“亮瞎眼”年報。年報披露后，格力也不出意料地以一個漲停板來回饋投資者，此時“挑刺”似乎有點不合時宜，不過筆者本來就是個不合時宜的大黑子，既然都唱反調，也不用刻意挑時間了。為了避免屁股決定腦袋，所以投資者通常希望有“第三只眼”幫著鑒別，現在格力的年報是“亮瞎眼”，那么我就做一做這吹毛求疵的“第三只眼”，來看看它有哪些相對灰暗的地方吧。

格力電器在年報中的亮眼之處在此不做贅述，而格力關于自身優點的描述，筆者通俗的概括為幾點：就是“經營給力”，“技術給力”，“營銷創新給力”，“產品結構調整完善給力”，“多元化給力”——對格力的說法，筆者是存有疑問的。

經營給力嗎？

格力電器2014年應收賬款增長了43.91%，占總資產比例1.70%，而2013年應收賬款增長率是25.39%，占總資產比例是1.38%，雖然可以說應收帳的增長是因為營收增長了，但為何2013年營收增長更快（19.4%），應收賬款增長卻少了將近一半，且占總資產比例低很多呢？

此前，曾有一篇文章提到要做格力的經銷商并不容易，因為格力每年都要壓任務，（筆者了解到的是，2014年初董明珠就提出格力要增長200億），而且做經銷商必須要符合很高的條件。如果達不到要求，經銷商得到的授信和支持就會減少，成本會比別的經銷商高，所以好多經銷商原來做好幾個品牌，慢慢店面就只做格力了，除了因為格力比較好賣之外，另一個原因恐怕就是經銷商已經被格力捆綁上了“賊船”，沒有多余的資金和精力去做別的品牌了吧？

但在此種模式下，我們最終觀察到2014年應收賬款呈現增長態勢。

技術給力嗎？

技術方面，筆者不是業內人士。不過格力自己也說過，2014年是智能家居發展“元年”，作為行業領導者，格力電器有多項技術達到國際領先水平：格力“雙級增焓變頻壓縮機的研發及應用”項目獲專家組“國際領先”認定、“磁懸浮離心機組”是格力又一項“國際領先”的自主創新成果，2014年更是新推出了具有顛覆性的空調產品“光伏直驅變頻多聯機”，將光伏直驅空調技術成功應用在了家用中央空調上。

這些產品筆者目前都沒見過，只能說是“不明覺厲”，看起來確實高大上啊！那么，新推出那么多新技術，研發費用很高吧？這應該計入“管理費用”當中。格力2014年管理費用是48億多，并不少，但為何比2013年還少了2億呢？格力電器2013年是50.86億元的管理費用，這是在2012年的40.55億的基礎上增長了25%的！

是否可以解釋為，格力在2014年一年里管理水平突飛猛進？

事實上，格力電器對成本的管理能力原本已經很強，按董明珠自己的說法，一張4A紙都要正反兩面用，年招待費只有不足300萬元，可持續削減的成本空間幾乎已經沒有。但就是在這樣的情況下，格力管理費用還削減了5個點！這不免讓人產生“牛不吃草，產奶量還高”的感覺，筆者不知道應該點贊還是擔憂。

營銷創新給力嗎？

我們知道，2014年格力做了幾件之前遮遮掩掩沒有敢公開做的事情，第一是打價格戰，去年四季度格力掀起“空調清場”活動，但究竟是“清場”還是“清倉”？這里要打個問號。

格力確實降價了，這對習慣了格力高價的消費者來說可是稀罕事，自然高興，不過誰買單？董明珠承諾經銷商利潤不受影響，這意味著降價形成的“損失”將由格力自行承擔。

可以看看董明珠的原話：“我有一個基本預測，未來二年，格力電器凈利潤率將逐步回落至7—8%（大約是2012年之前水平），這個利潤率與目前美的集團大致相當。未來格力電器將出現營收增長與利潤增長不同步，盈利增長將低于營收增長。”

可事實是什么呢？2014年格力利潤增長大幅超越營收增長，空調毛利率達到39.80%，比2013年竟然還增長了5.29%！這就有點“恐怖”了，是董明珠失算了嗎？

由于四季度清貨，格力的周轉率指標尚可，但周轉率提升的同時，毛利率也在提升。這確實讓筆者百思不得其解，難道四季度格力賣的都是高毛利的新品和高檔貨？格力的營銷有何魔力，讓產品供不應求？

多元化：是推動力還是毒藥？

格力做的第二件過去沒有公開做現在卻很高調的事情就是多元化。

其實以前筆者見過格力的風扇、電磁爐，不過市場反響不好，所以推出一段時間就銷聲匿跡了，在消費者理念中格力還是個“賣空調的”，但是這一切在2014年都變了，格力年報中說2014年主要重點工作之一就是：“布局智能環保家居系統，開拓新的發展空間。”

如果各位看官看不懂，我不妨來解釋一下：其實就是靠空調已經沒有發展空間，所以格力多元化戰略實質啟動了。

董明珠怎么理解智能家居系統的？筆者在此又是引用她的原話：“現在我們思維打破掉，我們的設計理念是消費者想要什么我們做什么，消費者想要沒敢想的我們就做什么。”

這不是互聯網“用戶思維”在制造業的反映么？所以以前小打小鬧的晶弘冰箱在中央臺大打廣告了，之前不愿意掛“格力”牌的大松小家電產品成為格力的重點業務了，格力智能家居讓遙控器變成了“格力手機”，據說格力還要進軍“洗衣機”和“廚電”——筆者納悶的是，這些東西不過就整合了一下遙控器而已，和“智能家居”有何關聯呢？所謂“智能環保家居戰略”，實際上就是“多元化戰略”換了個說法罷了。

有一種觀點認為，格力是平臺多元化，和TCL那種多元化不同。對此，筆者認為還需要觀察，至少目前沒有看出格力的多元化比TCL高明到哪里去。

格力做電商給力嗎？

對于格力電器做電商一事，筆者的判斷是“喜憂參半”，喜的是擁抱互聯網是趨勢，格力終于選擇了正視；憂的是格力有互聯網基因么？會不會遭遇蘇寧這樣的轉型困局？

也許董明珠和雷軍吵架的時候也明白家電企業擁抱電商是遲早的事，當時格力還沒有布局好，所以嘴硬，現在布局好了，企業戰略就180度轉彎了，投資者只能希望轉型過程中不要經歷太多的波折。

格力做電商最大的風險主要來自獨立電商平臺難做，而且未來不確定性增強——可能變得更好，也可能是變壞的開始。它面對的競爭對手小米和美的都是價格屠夫，而且雙方都想向對方的領域擴張，它們的聯合有一定利益基礎。格力未必就被小米和美的聯合打垮了，不過企業面臨的競爭壓力加大卻是事實。（雪球ID：最后遇到你）