洪波：O2O更要雪中送炭

暢婉潔

“用戶如果沒有迫切性，不是非你不可，你在做的事情就是錦上添花，而客戶需要的是雪中送炭，要解決買不到的東西、處理不了的事情?！?/p>

最近，網上流傳著一份O2O死亡名單，透視出O2O創業風光背后“尸橫遍野”的慘狀。名單列出了涉及16個領域的已經倒閉的O2O項目，其中外賣、洗車、教育、旅游等領域首當其沖。資本寒冬，創業艱難，這似乎成為業界的一致觀點。

社區O2O是O2O大潮里的一朵浪花，它是否能夠平穩過冬，過冬之后又是否能夠迎來春天？對此，《民生周刊》記者采訪了互聯網專家洪波。

民生周刊：您對社區O2O怎么看？社區O2O的模式有哪些？

洪波：舉例來說，京東旗下的京東到家就是一個社區O2O。你日常需要到超市購買的東西，如果在京東到家上購買，京東到家會承諾兩個小時內送貨到家。這些送貨的超市，就是你身邊的小超市。有一部分屬于京東自己，有一部分是加盟的。樂天瑪特就屬于京東的加盟店，它通過京東到家平臺得到了更多用戶。

第一種模式其實是跑腿服務，賺的是跑腿費，因為去家樂福、沃爾瑪等超市路途遠，結賬還排隊。舉個例子，京東到家說：我來給你跑腿。于是，他們就和家樂福談：你來和我合作，我讓你的服務延伸到社區里。那些大型超市很高興，愿意給一個更好的折扣。所以，大型超市樂意跟這些跑腿的公司合作。用戶在網上下單，我把訂單交給你，湊齊貨品，我再給用戶送去，最后你給我一個跑腿費。對于大型超市，客戶在流失，以這種方式拉顧客，他們當然非常樂意。

第二種是整合社區里已有的便利店，這個模式也早就出現了。社區便利店大部分很小，以夫妻店居多。這些店經營模式比較隨意，更愿意自己掌握主動。如果統一供貨，就剝奪了他們的自主權，他們一般不會接受，所以很難整合。他們沒有通過互聯網獲取訂單的意愿，對于他們來說，他們服務的對象就是小區里的用戶。

民生周刊：有哪些成功的社區O2O案例？他們為什么會成功？

洪波：711就是個成功的例子，它成功培養了用戶的生活習慣。在臺北，每個區域都有上千家711，你朝任何一個方向走100米，肯定有一家711。每個人都習慣去身邊的711處理自己的事情，比如手機充值、公交卡充值、水電費繳納等。711有一個統一的標準服務身邊的居民，你進入任何一家便利店都是在尋找想要的貨品，而你還沒進入711就已經知道里面有什么。

我們的社區便利店呈現小散亂的狀態，服務積累不夠。很多規模不大的小區甚至有10多家便利店。只能做得更小，而不是合并做成一個中心超市，這必然削弱用戶的消費。對于用戶來講，一次消費不成功就不會有第二次，最終社區便利店只能越做越小、越來越少。

民生周刊：社區O2O如何才能盈利？

洪波：如果O2O項目不直接和用戶發生關系，你不知道怎么服務終端用戶，用間接的方式改變業態就異常艱難。O2O行業已經有巨頭，大眾美團合并后就是巨頭，外賣能涵蓋的東西很多。道理很簡單，能送餐廳外賣，就能送超市貨品，能給你送餐，就能給你送醋。

一個平臺，有一個服務接口面向用戶，用戶在我的平臺上跟我打交道，通過這個平臺我把合適的訂單派給商家。這樣的平臺直接面向C端，缺點就是太燒錢。你需要引導用戶，用戶一旦形成習慣就不會流失。雖然靠補貼發展不是常態，但如果不燒錢就會被踢出，競爭對手就會不戰而勝。

用戶需要的是可以解決問題的產品。比如，我要買牛肉，下樓就可以買到，你說你的牛肉更好，但對我不是不可或缺。沒有不可替代性，價值就遠沒有你想象得大，所以很多O2O項目燒錢都是白燒。用戶如果沒有迫切性，不是非你不可，你在做的事情就是錦上添花，而客戶需要的是雪中送炭，要解決買不到的東西、處理不了的事情。

京東到家就做得很成功。柴米油鹽醬醋之類的生活必需品都是高頻消費，消費者經常跟你接觸，就可以強化品牌影響力，賺不賺錢不重要，還可以吸納第三方平臺替我跑腿。京東最終的目的是強化品牌，看上去在做社區電商，實際上是要讓京東品牌進入人們的生活。

民生周刊：O2O是不是意味著要大量燒錢？O2O的創業公司是否應該不斷嘗試新業務？

洪波：O2O涉及大量實體和用戶推廣，需要大量資金。成功的O2O項目不僅看能否拿到錢，還要看如何更省錢。比如，過去全國做團購業務的有4000多家，進入門檻極低，當年團購網站燒錢燒得很厲害，滿座網、拉手網鋪天蓋地做廣告，反倒是當時一個廣告都沒做的美團活到了最后，歸根結底還要看誰更省錢。

如果一個公司不停地探索新項目，證明它沒有任何一個項目做得出色，才會去找新的發展方向。創業公司精力有限，資源有限，這些精力和資源能支撐做好一件事已經很不容易。

民生周刊：您怎么理解“互聯網+”和“+互聯網”？

洪波：咬文嚼字沒有意義，關鍵在于怎么去結合互聯網。所有行業最終都要結合互聯網，這才是核心問題?；ヂ摼W思維其實是一種提醒，對于傳統行業，這種提醒很有價值，互聯網思維就是要讓傳統行業的人換換腦子。