中國企業家的三個“時代”

譚保羅

一個國家經濟的崛起，最持續的方式是靠商業的推動，在這個過程中，企業家是主角。從苦干實干或者悶頭賺錢，到現在的敢于表達，中國企業家群體的存在風格正在改變。

董明珠是中國企業界最炙手可熱的人物之一，如果加上性別的限定，這個“之一”幾乎可以去掉。

董明珠是一個勵志人物。她30歲時丈夫去世，自己獨自撫養孩子，在36歲當起一名基層空調推銷員，最終成為了世界“五百強”的董事長。更重要的是，這家“五百強”的銷售額主要是依靠空調這樣一個單品的支撐，這在商業史上并不多見。

董明珠幾乎是一部中國的企業史。基于中國特殊的市場分割現狀，她構建了家電企業最強大的銷售網絡;在“混合所有制”的大潮中，她小心行船，如魚得水;如今，在這個愛護企業家成為“政治正確”的時代，她毫不掩飾對自身“企業家品牌”打造的熱情。她到處對“互聯網思維”開炮，不論為何，她有點像那個說破“皇帝新裝”的孩子。

一個國家經濟的崛起，最持續的方式是靠商業的推動，在這個過程中，企業家是主角。從苦干實干或者悶頭賺錢，到現在的敢于表達，中國企業家群體的存在風格正在改變。或許，謹小慎微仍然是“里”，而自信張狂不過是“表”，但可以肯定是的，這個國家對企業家的定位的確在潛移默化地改變。

最初，董明珠是以“營銷女皇”而為人所知的。

1990年，董明珠放棄了“國家干部”的身份，從南京化工研究所辭職“下海”，成為格力電器在安徽地區的一線業務員。這個時候，出生于1954年的她已經36歲。

兩年后，董明珠個人銷售額突破了1600萬元，占整個公司的1/8。盡管很成功，但按照現在的“成功標準”，董明珠當業務員的年紀早已到了寫個人傳記，然后到處兜售成功學的時候。

不過，在市場經濟輪廓若隱若現的上世紀八九十年代，大家起步都不算太早。王石37歲才決定萬科從“雜貨店”轉型為地產商，而柳傳志過了40才創辦了聯想前身—北京計算機新技術發展公司，宗慶后則在43歲才開始蹬三輪賣冰棍。

這一時代的企業家之所以普遍“大器晚成”，一般的看法是計劃經濟耽誤了他們的青春。但換個角度看，轉軌時期特殊的政商環境也意味著，只有這些經過人生歷練、通達人情世故的“大齡男女”才能帶領企業走過險灘暗礁，最終脫穎而出。

董明珠對格力營銷體系的打造便是其深諳中國國情的結果。一組數據廣為人知：董明珠1994年出任格力經營部部長，1995年至2005年，格力連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國同行第一。

格力致勝的法寶是“廠”、“商”共建銷售公司的模式，即格力在每個省選定幾家背景深厚的大型經銷商，共同出資參股組建銷售公司。和其他家電公司采取傳統的全資子公司或分公司作為區域銷售機構的體系不同，這種股份制銷售公司模式更能把經銷商捆綁到廠商的戰車上，讓格力牢牢掌控區域市場。

橫向對比，格力的股份制區域銷售公司模式和宗慶后構建的娃哈哈“聯銷體”大有異曲同工之處。不同在于，前者是通過股權紐帶來實現和銷售公司的利益聯盟，而后者則是通過經銷商預付保證金這種債權關系來實現的。

格力和娃哈哈對經銷商都相當“慷慨”，但這種“慷慨”也可以看做是一種高超的財務技能。在股份制公司模式之外，格力在家電行業首創了“淡季貼息返利”和“年終返利”模式。

“返利”是中國生產企業探索出來的一種維護經銷網絡的強大“粘合劑”。所謂“返”，顧名思義在于先“予”，換言之，經銷商必須先打款，等到完成當期的銷售任務，才有利可“返”。

比方說，同樣一種產品有A、B兩個廠家生產，終端售價都是5元，但兩家企業采取了不同的銷售策略，A是傳統賒銷模式，而B是返利模式。

如果經銷商從A進貨，則可以先賒賬，等到賣出5元之后，再拿4元作為貨款打給A，自己賺取1元。但從B進貨，在“返利”模式之下，經銷商必須先打款5元給B，但B承諾在經銷商賣出產品后，可以得到1.5元的返利。換言之，這個返利就是經銷商的利潤，并且比A給的要高。

兩種模式最大的不同在于，B所采取的返利模式讓生產企業先拿到了錢，而把銷售壓力轉移給了經銷商。這樣做的好處是，避免生產企業的盲目產能擴張，因為經銷商身處銷售第一線，最了解市場，他們的提貨欲望是市場最有效的反饋。

同時，錢是有時間價值的，先打款其實是生產商對銷售商的一種融資行為。盡管返利高過了傳統賒銷模式，但企業卻可以得到低成本，甚至是無息的資金。更重要的是，在中國當時特殊的信用環境下，這讓生產企業免除了賒銷的信用風險。

實際上，同時代的很多知名品牌，現在之所以煙消云散，只因為它們要么是被經銷商欠款拖死，或者被自己的盲目擴張撐死。而格力、娃哈哈這樣的企業則基于對中國市場特殊性的把握，通過營銷模式的創新，打造了最強大的“中國式競爭力”。

銷售網絡的出色并非一個企業的全部，品牌的較量是遲早的事情。

如果說與經銷商的資產紐帶和返利的“類金融”模式是戰車的兩個輪子，那么品牌則是戰車的發動機。實際上，普通人并不關心“輪子”，而是只對“發動機”感興趣。

但不可否認，在過去的時代，卓越的營銷體系的確最體現中國企業家的經營水準。某種程度上講，地方銷售體系的構建并不是單純的商業行為，它更考驗企業家對政商環境的適應性，企業家必須首先沖破中國國內市場所面臨的分割問題。

改革開放之初，房地產尚未勃興，對很多地方權勢人物來說，商貿流通領域是一個重要利益的博弈場所。家電在內的電子消費品，以及飲料這樣的快消品，其大型經銷商很多有深厚的地方背景。對廠商而言，如何籠絡乃至于掌控它們，是一道最難的政商題目。

做錯了，前功盡棄。如果題目做好了，全國性的銷售網絡便可構建起來，真正讓企業分食這個全球最具潛力市場的超級蛋糕。

業界一種說法是，格力是唯一只靠賣空調一樣單品就成為了世界五百強的。而美的、海爾等巨頭，盡管家用電器的銷售總額有時會超過格力，但它們“什么都賣”。同樣，宗慶后也是唯一一位只靠著賣飲料就成為中國首富的人。企業“專注”的背后，源自對其強大銷售體系的信心。

但隨著改革的推進，這批企業家要面對的政商問題，顯然不再只是沖破市場分割。

格力的企業發展史上，一件大事往往被淹沒在家用電器的營銷混戰之中。2012年，在格力電器的年度股東大會上，由珠海市國資方推薦的董事候選人周少強遭遇機構投資者等中小股東投票否決，未能當選董事。

周少強是格力集團的總裁兼黨委書記，曾任珠海市國資委副主任和黨委委員。格力集團是珠海市國有企業，是上市公司格力電器的國有股東。此前，格力電器引入了多家機構投資者，國有股東格力集團逐步減持了格力電器的股權。股東大會之時，格力集團持股格力電器流通股已不到20%。換言之，此時的格力電器已是一家真正的“混合所有制企業”。

周少強當時不過40歲，外部人猜測，這是國資股東格力集團安排給董明珠的“接班人”，而入選格力電器的董事會是“接班”的第一步。

但“第一步”馬上遭到了否決。在這場投票中，一個不能忽略的細節是格力電器采取了積累投票制，而不是直線投票制。和直線投票制的簡單多數原則不同，積累投票制是中國從發達市場引入的一種限制大股東對上市公司影響的投票制度，它可以限制大股東投票權的重復計算，有利于中小股東。

但上市公司采用積累投票制并非強制。我國《上市公司治理準則》僅規定，控股股東控股比例在30%以上的上市公司，應當采用累積投票制。換言之，如果沒有達到這個比例，則公司具有選擇權，也可以采用有利于大股東的直線投票制。

而格力電器選擇了更有利于中小股東的積累投票制。最后，周少強未能當選，而包括董明珠在內的其他8位候選全部入選。2013年，周少強又因被人曝光天價“酒宴門”而被免除格力集團的主要職務。

混改一直是國企改革的熱門提法，但格力多年前便先行一步。通過引入機構投資者和推動管理層持股的方式，到投票風波時，國有股占比已大幅降低，加上對投票制度的選擇，高級管理層越來越擁有更大的經營自主權。客觀地說，這是中國企業的一種進步。

同時代，通過資本市場“去國有化”的案例比比皆是，萬科同樣如此。最初，萬科本是一家深圳市屬國企，但通過上市和后續一系列資本市場運作，股權已相當分散。股權分散，這會帶來兩個結果：一是容易遭遇敵意收購，這也是萬科管理層這段時間正集中精力抵御潮汕商團收購的原因。第二個結果是，如果沒有真正的控股股東，那么管理層便會顯得很重要。

投票風波之時，市場一種說法是，國有股東試圖為董明珠選擇“接班人”，但中小股東特別是機構投資者認為，家電行業競爭太激烈，除了董明珠，沒有人能掌好格力的舵。但該說法并未得到證實。

如果格力電器沒有走“混合所有制”的道路，或者走得不夠快，那么當年的“投票”可能是另一種結果，而最優秀的企業家可能被要求提前退休。但實際上，中國一點都不缺“董局長”這樣的廳局級干部，而是只缺少董明珠這樣的企業家。

但時代在變，在時下的中國，從高層到販夫走卒，業已形成一種共識，即企業家正在成為這個國家最寶貴的一種“人力資源”。洞見、決斷和獨樹一幟的自信，這些品質對于一個長期處于帝制的民族而言，必然是一種稀缺資源。在經濟下行的背景之下，尤其如此。

對中國企業家來說，這個世界已經出現兩個明顯變化。一是，傳統政經秩序的扁平化。這可以如此簡化地理解：中國主要的地方國企多為“廳局級”配置，但企業成長到一定程度，企業家便有了突破這個限制的可能。這并非行政級別的提高，而是企業重要性足以引起高層的重視，并且有直接溝通的途徑。對民企負責人而言，由于沒有行政序列的限制，這種扁平化往往更明顯。

除了參加過李克強總理主持召開的經濟形勢座談會之外，董明珠還是國家“十三五”規劃專家委員會委員。她告訴《南風窗》記者，作為委員，她要做的是把企業和行業的真實信息及時向上匯報。

第二個變化是資源的集聚化，資源的直接載體是“名氣”，而“名氣”背后，則是社會的信任和認同。這顯然是有商業價值的，“粉絲經濟”便源起于此。網絡移動社交工具的革新更強化了這種認同。

兩年前，董明珠和雷軍設下“賭局”。盡管不乏炒作成分，但這可以看作中國企業發展的一個節點：這并不是什么傳統經濟和“新經濟”的碰撞，而是中國企業品牌塑造模式的大革命。企業家正處在社會認同金字塔的塔尖，這是設下“賭局”便可以讓雙方名利雙收的前提。

在以上兩個變化之下，中國的企業家群體正步入他們的巔峰，某種意義上，這是一個“企業家集權”的時代。他們既是多金的成功人士，也是年輕人的導師和輿論場的意見領袖，在任何方面，他們都足以“碾壓”或者引導普通人。

這種“企業家集權”，對商業本身最大的影響是企業與消費者的溝通變得更扁平化和效率化。年輕電商創業者用自己的帥氣臉龐為產品代言，地產富豪的兒子口無遮攔，他其實希望幫助父親營造正面形象，而一些企業界的領袖人物，也不遺余力地把自己的子女推向前臺，搶占“眼球”，就是搶占未來的“權力”。

現在，格力顯然更需要董明珠的這種“權力”。作為和房地產聯系最密切的家電種類，中國的空調市場已趨于飽和。2015年中報顯示，格力電器營收同比下降13%，這是公司中報多年來的首次下降。和雷軍“打賭”不久，董明珠拋出了在2017年沖刺2000億元營收的目標。2014年，格力營收為1400億元，這意味著剩下的3年每年營收要平均增加200億元。

現在，格力開始了橫向擴張。網上曾流傳董明珠在格力手機中內置了99張靚照，一時間，格力手機天下共知，但打開格力手機，不過是董明珠的一個頭像和簡單的問候語。但這的確是這個時代最高效的“新品發布”。

顯然，無論是“傳統經濟”還是“新經濟”，中國企業家越來越懂得如何使用這個時代賦予他們的“權力”。這也意味著，無論看起來差異有多大，實際上他們的未來最終都會是殊途同歸。