國內外出版服務公司典型運營模式比較

李沛

隨著出版產業的不斷發展，“出版服務”作為新的業態正在我國嶄露頭角。實際上，類似這樣的出版業態，在國際上已有多年的發展和比較成熟的經驗，但在我國還屬于成長中的新興事物。近年來，隨著互聯網技術、數字化出版、多介質資源、新媒體傳播等一系列新技術條件日益成熟，國內出版服務市場迅速擴大，前景十分廣闊，涌現出了諸如同方知網、萬方數據等為代表的一批新興出版服務公司。與此同時，以愛思唯爾、施普林格等為代表的具有傳統出版服務優勢的老牌國際出版商或出版集團，也紛紛進入中國，拓展這一新的市場領域。

同方知網等國內新興的數字出版公司多以數據庫為主要產品，力求實現學術文獻的電子化和網絡傳播，但由于其不具備紙質出版物的一次出版資質，在其文獻資源獲取、版權合作、產品設計與運營、產品銷售等過程中，也一直在從事已出版文獻的整合與加工，實現知識資源的增值，為合作方和客戶提供與出版相關的信息服務。施普林格等國際化公司編輯出版能力很強，影響力很大，但因政策等原因迄今未能取得國內實際出版資質，所以，其在中國從事的業務主要是與出版相關的信息咨詢服務。這兩家具有國內、國際不同背景公司的經營范圍都涉及“出版服務”這一特定領域，而鑒于國情、體制、發展路徑和市場環境等原因運營模式卻迥異，主要表現在三個方面。

一、版權意識及運作方式的差異

近年來，在我國學術界和出版界尊重和保護知識產權的意識正在不斷增強，已初步形成了保護知識產權，尤其是保護署名權和財產收益權的社會氣氛和共識。然而，與國外相比，我國相關行業和從業者對知識產權的保護意識相對薄弱，對知識產權保護能夠對智力創新所起到的巨大促進作用認識不深。在實際的市場版權交易行為中，這種對知識產權保護意識薄弱的表現為對版權合作模式的認識和理解過于簡單、死板，甚至還保留著一些計劃經濟體制下無償占用著作權的習性和做法。比如，同方知網學術資料的來源相當一部分是國內碩、博論文，是通過與高校科研單位簽訂打包合作協議，由管理部門強制要求著作人答辯之前必須簽訂“自愿”同意其論文可以被無償使用的授權書。這樣做，雖然不花錢集中了大量資源，但不利于提煉和再次開發。而斯普林格等國外出版商非常重視版權問題，即使從已發表論文中抽印幾頁學術資料給客戶，也要保證著作人的版稅權益，所以，能夠以豐富多樣的版權合作模式對已有文獻內容進行加工整合，提供有針對性的、高質量的出版服務。

二、市場意識與經營方式的差異

對于出版服務業來講，產品原材料是各種優質原創的有版權約束力的知識或信息資源，需要創造性地對這些資源進行梳理、整合、加工，以符合客戶的多樣需求，實現知識資源的增值利用。在這方面，國內公司與國際出版服務商有明顯差距。

（一） 學術資源與合作對象細分不足的差距

一直以來，學術界的學術資源水平良莠不齊，不同的期刊、專著、會議論文、學術報告等質量千差萬別，如果對所有的學術資源無差別看待和使用，從商業運營角度是不明智的。同方知網等國內公司在選取文獻進行數據庫收錄時雖然也有所取舍，但往往對已收錄的文獻一視同仁，僅按照學科領域和來源類別對文獻資源進行粗分。在合作模式和下游產品開放方面，優秀文獻和普通文獻、權威機構與非權威機構等實行的是無差別對待，這樣一來，優秀文獻資源本能夠創造出的市場價值反而被壓抑了。與國內公司相反，施普林格對于其代理的版權方則采取了非常靈活的合作方式，根據不同內容、不同產品形式商定版稅，盡可能將優秀文獻資源的利用潛力發揮到最大，不僅原版權方非常愿意與出版服務公司合作，而且優秀學術成果也得到了很好的傳播。

（二） 對客戶需求及相應內容細分不足的差異

同方知網等國內公司雖然在銷售渠道上也下了頗多功夫，針對高校、圖書館、科研院所、政府機關、企事業單位等銷售對象的不同特點，成立了相應的銷售部門進行針對性營銷，但由于其在文獻內容上過于追求大而全，對內容質量劃分不夠科學精細，對于不同需求的客戶并沒有在文獻產品性質上予以差別化對待，因此未能提供真正貼合不同客戶需求的產品，達不到應有效果。與此不同的是，施普林格常常根據高校、圖書館、科研院所、政府機關、企事業單位等公司的不同屬性、不同需求客戶開發定制化的出版產品服務，而非僅根據專業領域把大量文獻進行簡單打包銷售，取得了事半功倍的好效果。

（三） 再加工、再創造能力的差異

將紙質文獻電子化，進行數據庫管理和網絡傳播，僅僅是知識資源出版服務整合的第一步，在信息技術日益普及的條件下，對知識資源進行再加工、再創造，深入開展符合客戶具體需求的多樣化服務，是出版服務業大有可為的新領域。以施普林格Healthcare服務項目為例，往往通過對已有的論文、期刊、專著、會議論文、會議視頻等進行系統整合和專門梳理，主動尋求符合不同客戶需求的產品形式，開發出種類繁多的系列產品。實際服務過程中，則靈活采取文獻再版抽印，國外優秀期刊的中文版、會議視頻直播有償觀看，學習討論工作坊、專家論壇等方式。總之，只要有相關的客戶需求和資料來源，都可以積極靈活地進行整合和再加工，努力實現知識和信息資源的增值。

三、運營組織模式創新的差距

在這方面，施普林格等國際出版集團公司有兩個突出的經驗做法。

第一，通過“產品線”模式組織有效運營。國際出版服務公司在對出版內容、客戶性質和產品形式精細化區分的基礎之上，常常采取圍繞一個系列產品來組織獨立團隊的辦法，進行專門的市場調查、產品設計和編輯、制作、銷售，構建有利于產品開發和系列服務的組織模式和組織結構。相比之下，同方知網則仍然沿用國內傳統的事業單位組織形式，采取的是以總編室為編輯協調中心和把采編中心作為版權合作的實際洽談部門的辦法，技術制作團隊和銷售團隊過于獨立，與采編中心聯系分散。顯然，這樣的組織模式與國際出版服務業細分市場服務客戶為導向的經營方向相悖。

第二，積極保持和加強同業競爭者之間的合作。由于存在認識不足和實施策略誤區，在國內，眾多出版服務公司往往各樹藩籬、互不往來，像同方知網、萬方數據、維普數據、超星圖書館等幾家大公司之間開展合作的情況非常有限，與施普林格、愛思唯爾、威科等國際背景出版商在華機構合作則更少，大大限制了其發展空間。而在國際諸知名出版服務公司之間，各種各樣的合作活動非常廣泛。一家公司拿到了某個版權方的獨家代理權或銷售權，并不意味著單打獨斗，與其他公司沒有任何合作的空間，而是存在許多靈活版權合作的機會。如SpringerLink、PubMed等國際知名文獻數據庫常常也只是提供題錄，點擊后跳轉至相應版權方的網站進行付費下載。

通過以上比較可以看出，以同方知網為代表的國內出版服務機構雖然有著獨特的優勢和成熟的市場，收錄文獻之多、涵蓋學科之全、中心網站點擊量之大都在全球占據一席之地，但與以施普林格為代表的國際大牌出版服務商在經營理念、運營模式等方面存在明顯的差距。隨著中國改革開放的不斷深入和出版服務市場的持續擴大，學習借鑒國際先進經驗，摒棄追求大而全和壟斷經營的傳統模式，構建以版權為核心的經營理念，重視資源、客戶和市場精細劃分，提升資源再加工能力，創造多樣化、定制化的知識信息產品，構建以“產品線”為中心的高效組織結構，加強與競爭者的競合博弈，應當是中國出版服務行業積極改進的方向。

（作者單位：上海施普林格信息咨詢服務有限公司）