合理策劃核心人才招聘布局

武濤

三月，春節后的第一個完整工作月份，萬物復蘇，人心思動。員工年終獎拿過了，跳槽的心思開始活躍起來。作為公司人才管理的主導部門，人力資源部也需要在新春伊始時進行思考，跳出往年“兵來將擋，水來土掩”式的被動招聘模式，做些新的嘗試。

首先，我們看看現在的招聘經理都在忙些什么——

HSGL是一家裝備制造的公司，這幾年公司規模快速擴張，人員的缺口越來越大，公司在招聘方面確實沉積了不少問題，具體來說，有四個方面比較突出：

●招聘工作不成體系，日常流程混亂，在眾多子公司中，有些是與總部共同發展壯大的“嫡系部隊”，但更多的都是后來組建的“非正規軍”。由于“出身不同”，各子公司的管理水平差距較大，管理風格也不統一。

●各子公司同類職位招聘沒有統一標準，各種錄取要求并存，基本上由領導決定。

●通常使用典型的“響應式招聘”方式，即出現用人需求時才臨時發放招聘信息。

●近期，核心人員特別是研發人員頻頻被競爭對手“挖角”，公司在各個渠道發了不少招聘廣告，但收到的簡歷卻很少。

HSGL不是唯一一家面對這些問題的公司。大多數公司的人力資源工作者（以下簡稱“HR”）常年疲于奔命：一方面，所在公司本身離“最佳雇主”的標準相去甚遠，那些“高大上”的薪酬福利顯然只能是個傳說;另一方面，公司也沒有額外的資金計劃用來效仿Google的高福利模式。如此，自然缺乏吸引人才加盟的招聘特色。

招聘，是一項嚴謹按照周期開展的基礎性工作。正如各公司開展銷售活動前一般會進行的市場分析環節，由市場部先通過調研確定目標客戶群體和重點開發的市場，再制定恰當的渠道管理方式和市場營銷方式來打動客戶，最終實現銷售一樣，招聘的管理也應有章法、有重點地布局和實施，擺脫“撞大運”的盲目出擊，正所謂“先定大局，謀而后動”。筆者建議人力資源部按照以下四個步驟實施核心人才招聘布局。

第一步：界定核心人才

核心人才，特指在關鍵崗位任職，對公司影響較大的人才，一般從戰略和稀缺兩方面衡量，通過分析其對公司的貢獻和影響力大小判斷是否為核心人才。

任何管理實踐都有前提，招聘工作亦是如此。各公司由于戰略發展階段和人才儲備等前提的不同，在招聘時也應對人群的選擇有所側重，即使是招聘相同崗位的人員，不同行業的人才緊缺程度也有所不同，因此，HR需動態地界定核心人才的招聘標準。

與此同時，企業人力資源負責人或招聘經理需要思考以下問題：

●公司三年內的戰略重點是什么？

●對人才的需求改變了多少？

●哪些人才是目前本公司相對稀缺的？

●有沒有制約企業戰略目標達成的行業型人才“瓶頸”？

●公司進行核心人才布局的目的是實現戰略意圖，還是打擊競爭對手？

通過以上五個方面的分析，HR就可以清楚地界定哪些人是公司當前和未來一段時間招聘的重點。

第二步：實施人才尋訪

在有針對性的人才尋找手段中，“尋訪”不失為

一種恰當的方法。此處實施的人才尋訪是指公司內部招聘人員利用獵頭的常用方法尋訪人才，以找到公司當前和未來緊缺職位的候選人。

企業招聘的常見問題是缺乏對招聘渠道的可行性分析。HR收到業務部門的用人需求后，會直接利用現有招聘渠道發布招聘廣告。然而，這些現成的招聘渠道未必可靠。在招聘效果不佳時，HR常常把原因歸結為外部因素，如招聘淡季等，卻往往忽視了不同崗位的候選人有其特有的活動范圍和信息接收渠道。例如，假設企業需要招聘一個粘度計銷售代表，如果HR在招聘網站或招聘會發招聘廣告，就如同“撞大運”，原因在于粘度計銷售代表是一個冷門職位，以上招聘方式顯然都不太合適。但如果HR通過展會或經銷商，則可能比較容易找到合適人選。在常用的招聘網站發布廣告招聘初級會計則是可行的方法，通過會計從業資格證書培訓機構也是不錯的備選渠道。

至此，我們知道了企業需要哪些人，也知道了這些人在哪里，那么如何與他們接觸呢？除了參加展會、行業活動外，有兩種常用方法可供HR參考。

人才推薦。又稱“熟人推薦”或“轉介紹”。人才推薦符合“六度空間理論”，此種方式與傳統的廣告招聘相比成功率更高。《關鍵人才決策》的作者費洛迪分享了讓他使用起來得心應手的招聘方法：“在我為機械領域的某家公司搜尋工程師時，通過一位該領域專家朋友的幫助，我得到了一份核心人才的清單，這份清單非常高效地幫助我完成了工作。”從操作層面來看，各招聘網站都可以下載應聘者簡歷，也有一些獵頭分享候選人列表。通過簡單分析確定目標公司，尋找到幾個推薦人并不困難，關鍵是要和推薦人建立較好的關系，讓其幫助進一步介紹人脈或推薦合適的候選人。

社交網絡。社交網絡的出現讓HR尋找行業專家的過程變得更加快捷和便利，借助社交網絡招聘可以說是招聘經理的必備技能。以LinkedIn（領英）為例，目前其匯集了各行業的專業人士。如果需要招聘一個醫藥的大區經理，HR可以在這個平臺上添加一些醫藥領域的獵頭，并關注一些目標公司。獵頭的職業性質決定了其往往比較樂于與陌生人建立聯系，即HR容易通過這些獵頭發展出“一度人脈”，領英等職場社交網站的篩選和推薦功能可以在完成上一步后有效推薦合適的“二度人脈”，HR可以通過這些“二度人脈”添加行業獵頭和眾多的行內關鍵人士，快速地與更多專業人士建立聯系。通過這種方式，HR被拒絕的概率也會大大降低。其他職場社交網站，比如“脈脈”等也可以作為備選。

第三步：繪制人才地圖

在完成以上步驟之后，HR還可以制作“人才地圖”。通過人才盤點，HR可以得知公司緊缺的核心人才有哪些，通過人才舉薦可以了解這些候選人的分布情況和目前的工作狀況，甚至可以了解到為了招聘核心人才要付出的成本。在此基礎上，HR就可以繪制該領域的核心人才分布圖，建立核心人才庫。人才庫的建立利于后續的候選人脈關系維護，以便在核心人才緊缺時及時增補人員。

所謂“人才地圖”，是由公司界定標準的核心人才外部分布圖。HR可以通過制作本行業核心人才通訊錄的方式繪制人才地圖。首先，通過人才尋訪，完成各公司通訊錄的收集和核心人才的搜尋工作，通訊錄可以根據公司需求設置多個要素，包括聯系人姓名、聯系方式、當前公司、職位、個人履歷、核心信息備注等。然后按照專業領域匯總人才，并詳細備注專業等級、稀缺性等級、員工競業限制信息和個人意向等信息。最后，根據以上分析按照等級分布和專業領域繪制分布圖，并將其用作招聘備選。

第四步：制訂管理計劃

完成前三個步驟，HR也許會產生一種“天下英雄盡入吾彀中矣”的感覺。然而，現實遠沒這么簡單。我們會發現這些備選人才并非都有意應聘，或者其換工作的時機未必和公司需求匹配。因此，HR需要與候選人建立一種半公半私的關系，并實時更新候選人動態，以維系彼此之間的聯系。有時，現有的備選候選人不能滿足公司招聘需求，那么HR就需要采取3B（Build、Buy、Borrow）中的Buy（即招聘）之外的兩個“B”了。Build，即企業自主培養人才，這是一種組織內部造血、自身發展的模式，管理培訓生就是典型的Build模式。Borrow，即一種借用外腦、利用咨詢公司的力量提升組織領導力的模式。在這里需要特別強調的是，在人才尋訪和繪制人才地圖階段，如果HR發現企業內部缺乏成熟人才時，需要優先采取Build模式，即先培養所需要的核心人才，再從內部或者外部招聘具有潛力、值得培養的人。 ? ?責編/王奇