HR，請用才報與老板對話

齊向宇

盡管大數據這個詞已經被說到爛大街了，但，記者還是認為它正在改變許多東西。比如，有些灰頭土臉的HR因為變身“人力資源數據分析師”，而被老板贊為“靠譜的角兒”。當CFO用財報和老板對話時，HR用什么和老板對話？是績效結果？還是培訓計劃？懊惱！好像要和老板對話的資料太多又太細，專業價值又不足以讓老板認同。HR什么時候也可以像CFO一樣在公司里憑一張A4紙，挺直腰板？這是一個方法論，中人網董事長兼CEO何國玉女士跟記者分享了關于人才報表（以下簡稱“才報”）的價值。

她說：“當Facebook、微博、微信等交流平臺闖進我們的生活時，企業進入雙驅動管理。老板的元動力加上員工的自我需求，把企業帶入了自我管理時代。HR的挑戰也逐漸地升級。老板喊話：我要的不光是一個HR，我要的是一個成事的HR！如何衡量HR工作成果？首先看HR是否會量化工作。是否能夠通過建立才報形成工作指標，并建立分析模型，促動管理行為改善，以合理的框架優化組織和人才管理體系。用報表說話，用數據證明?！?/p>

HR，調正“上下同欲”目標

關鍵點：企業驅動+個人自主驅動

記者：作為一個企業的CEO，您不僅是一位成功的創業家，也是一位令人尊重的學者，聽說您對人的欲望有很好的研究，欲望這個詞很大，這里我們只談企業里人的欲望。您認為在一個企業里，人都有哪些欲望呢？

何國玉：您過譽了，我是一位學習者，談不上“學者”。對于欲望，我有很多體會和思考，但也談不上“研究”。馬斯洛認為：實現并超越自我、尊重和認可、愛和歸屬、安全及生理需求是人類需求的五個層次，這些需求也可以說是人類“欲望”的五個層次。企業也如此，從追求盈利（生理需求），到追求核心競爭力（安全需求），到建設企業文化（愛和歸屬的需求），到重視完善價值分配體系（尊重），到強調共同的夢想和使命（自我價值實現），再到強調為人類幸福和世界美好無我拼搏（超越自我）。企業中人的欲望，我們往往關注兩類人群：一類是創業者，一類是員工。

在“生命——社會——自然”三維結構中，麥克里蘭博士長期研究的結果顯示，創業者也就是我們通常說的企業家，往往是具有更高的社會成就動機，換言之，是社會成就欲望更強烈的一群人。企業的使命、愿景、價值觀是創業團隊核心欲望的馬甲，是創業團隊的“定海神針”。通過麥克里蘭的研究證明，創業家的社會成就需求是最高的，遠遠高過他們的權力需求和親和需求。就像樂視創始人賈躍亭最近想做汽車一樣。作為一家比較年輕的企業，大家都想讓它的腳步稍微踏實些，所有的高管都投票反對，但他卻說，我想干這事，哪怕萬劫不復也得干。這個就是老板非常強烈的核心欲望。作為HR，在面對你的老板時，你要去認知他。否則，在你的組織內談任何人力資源管理都是難以實現的。

反過來說，作為優秀的老板，不僅要滿足外在客戶的欲望，更要滿足內在客戶的欲望，也就是員工。根據咨詢機構的調查顯示，未來的人力資源管理的趨勢之一就是，由“人才為我所有”轉變為“人才為我所用”。90后大軍已經任性地闖入職場，他們中的大多數“不差錢”、“不差事兒”、“不差人”。如果再用傳統的人力資源管理模式來對待這個群體，我想很難做到“人才為我所用”。所以，無論是老板還是HR，從根本上要了解這個群體的欲望是什么。很多90后員工的需求可能直接跳過生理需求而爬升到尊重需求乃至自我實現的需求上，所以在騰訊，他們提到一個游戲的口號：“我要，現在就要”，這是非常直接的，這種自主的強烈欲望，遠遠超過他們的前輩。被管理正在逐漸變成自主管理，這樣一個需求在迅速加強。當更多人擁有“自我價值實現欲望”時，自由的市場經濟、民主政治、Facebook、微博、微信等商業模式成為主導，企業管理也進入到“自主管理時代”，而人才發展，也更多地進入到“雙驅動時代”：企業驅動+個人自主驅動，即新生代員工之需要就達到第五層次“自我實現”。

記者：在人力成本不斷上升的大環境下，人力資本是否穩定成為考核HR最重要的指標，但在很多情況下，這又不是HR能左右的事情，一個企業要想招好人，留住人，就要達到一種上下同欲的狀態，您認為

HR的工作該如何達到企業內的上下同欲目標？

何國玉：上下同欲根本的基礎就是組織和個人的使命，能夠在某種程度上和而不同地匹配在一起，通過共贏的關系達成兩個方面的終極目標。一個是組織的目標，即提升績效;另外一個是員工的需求得到滿足，這是一個共贏的過程。至于如何達到上下同欲，有兩個層面的解讀：

一方面，上下真正能“同”的往往只是“核欲”。在移動互聯時代，科技讓人們更自由，人們的欲望也是多元而復雜的，老板與員工的共識變得更少了，但也更重要了，如果這群人對于使命、愿景、組織治理機制，尤其是價值觀、戰略目標有一致性的話，其實就建立起了“長期欲望的共識”，這才是上下同欲的核心內涵。

另一個方面，上下能“同”的是“共贏”這個點，我滿足你的欲望、你滿足我的欲望，才能走在一起。從這個角度而言，組織一定要弄清楚每位員工真正的核心欲望是什么，尤其是核心員工的欲望。而員工也一定要弄清楚，企業給我提供的環境和條件，希望我實現的核心目標是什么。弄清楚對方的欲望，就是互相滿足對方欲望的開始，也是同欲的開始。

HR要有數據思維

關鍵點：“現象”轉“現場”，“文本”變“人本”

記者：在大數據時代，我們的生活被各種數據包圍著。曾在微信朋友圈里看到一篇文章——《一個故事告訴你大數據如何改變生活》，一位顧客給一家比薩店打電話叫外賣，客服人員通過顧客的會員卡號就能查到其家庭住址、宅電、公司電話、個人及家人身體健康情況等等，為顧客推薦合理的食物。讓人們見識到大數據的威力。有一種普遍的職場思維，在企業里拿著一大堆數據說話的人應該是財務人員，因此，財務人員的地位一直是很高的。那我可不可以這樣認為，在企業里，HR的地位之所以一直不受重視，原因之一是因為他們沒有做到用數據說話。

何國玉：是的， HR在做總結時更多的是定性的描述，和老板、直線經理及員工溝通時量化的內容比較少，不能以數據的同比環比內外部比來說明問題、預警趨勢以促動對方行動，這樣就很難達成共識。如果HR也能像財務人員一樣用數據說話，清晰地預警不同部門、不同層級、不同階段的組織和人才戰斗力狀態，現象就會變成現場，文本就會變成人本。

我想人人都會說，員工的流失對公司的影響很大，但是如果老板問HR，這次員工的流失對公司到底產生怎樣的影響，很大是多大？如果HR用一個具體的數據來回答：這一年流失的員工帶來的損失是一億兩千萬。我想老板一定會通過這個數據更好地制定出下一步人力資源戰略。再舉個例子，越來越多的公司開始注重企業文化的建設，可是推廣起來卻很難，老板下任務，員工不配合，HR只能默默地受夾板氣。HR一遍又一遍地說：“企業文化對公司發展很重要！”可員工會問：有多重要？如果HR說：企業文化好的公司的營業額增長率是不重視企業文化公司的4倍，凈收入也多出756倍，那么，還有誰會不配合呢？

一直在客戶心中有極佳口碑的順豐快遞并不是浪得虛名。客戶一個電話進去，其訂單數據就進入龐大的數據庫，并將經過至少十道程序到達收件人手中，可能只有12小時，貨物就被送到客戶的手中了。1號店利用大數據分析找出商品重合度最高的訂單。把購買聚合度較高的商品放在一起，如可樂和薯條，目前平均一單有16.7件貨，員工揀一單貨只需不到80秒的時間。正如騰訊科技的戴俊俊所說，有些數據不算大數據，但重要的是HR要有挖掘數據的能力。

才報帶來財報

關鍵點：才報與財報，事前與事后

記者：您曾說過，未來企業會有兩張報表，“才報”和“財報”，甚至“才報”的重要性會超過“財報”。具體來講，什么是才報呢？它和財報有哪些聯系和區別呢？

何國玉：才報即企業人才報表，是反映企業員工戰斗力狀態的報表。我來用一個“人才報表”的圖展示一下什么是才報。

從某種意義上說，才報與財報最大的區別是“事先”和“事后”。

財報往往是在事情發生之后，財務人員做出一張張報表，讓老板和員工知道公司近期的收入、利潤多少和經營結果等指標。

而才報則可以提前基于組織和人才的戰斗力狀況預警可能出現的經營風險，如果企業人才能力下降，造成團隊戰斗力不足，接下來的財務指標一定會受到影響。

在很多情況下，HR的各種報告都無法得到老板的認可。老板會質疑：“你說的是這樣嗎？”“我不太關心你說的這個問題?！毙量嗾沓鰜淼恼{研報告沒有任何作用，問題出在你沒有搞清楚老板與職能部門對HR部門的預期。例如，業務部門需要50名業務人員。按常規，HR要做需求分析、崗位職責分析、員工工作量分析等等，要盤點現在員工的數量多少，能力強弱，人員到底是多了還是少了？現在達到了什么水平？業務部門是否有職位空缺，哪些人需要做晉升還是調薪。這是一個非常復雜的問題，每個問題都可能是非常大的項目。所有的環節都涉及到了資金，可業務部門卻天天催著要人。老板這時候又會說，這個錢花得價值有多大？如果HR能用數據說話：一共要花多少錢，辦了什么事，解決了什么問題……這樣，職能目標就變成了一個數據量化的標準。通過數據制定方案，HR和業務部門的溝通也會變得比較順暢。如果HR能把這樣的一個報表做出來，那么業務部門就會在“成本與產出”一個可依循的框架下，合理地配置資源。他們就會有一個自身的規劃，我到底是要招新人，還是要培養現有的人。這個重要的調整在于，他不再把調薪、招聘、培養員工全部認為是HR的事，他會覺得這就是他分內的事。同時，用數據說話，也能讓老板看到招聘所花成本產生的實際價值，使其對下一步的資金投入更有信心。HR不用多說話，但對管理者的影響、對組織和人才發展的影響，卻是非常即時和前置于財務結果的。所以說，好的“才報”會帶來好的“財報”。

才報“四力”，從走心開始

關鍵點：組織元動力VS員工勝任力

記者：才報作為中人網的主打項目，近年來受到很多企業的青睞，據我了解，平安、騰訊、中集、中興通訊、阿里巴巴都在著手建立自己的才報體系。在才報體系中，有一個重要的“四力模型”，即元動力、驅動力、勝任力和生產力。請何總為我們介紹一下四力模型的由來。

何國玉：回想中人網12年的發展歷程，我們一直在推動中國企業人力資源開發的進程。怡安翰威特、韜?；輴偟瓤鐕芾碜稍児?，一直致力于將西方的一些管理思想、方法、工具、系統，根據中國企業的實踐加以優化改進，把

這些標準移植在中國的企業上。2008年，勝任素質方法鼻祖麥克里蘭唯一的華人合作者陳為博士加入中人網。當時，他近15年的研究大部分在勝任素質方法的方向上，尤擅“動機”評估。他主張對創業者、銷售人員潛質的評估要精準。2009年我們決心朝著這一方向前進，在對《美國獨立宣言》和《美國憲法》的學習中，在對《國富論》“背后的手”的思考里，在對《易》、《道》、《儒》、《釋》、《禪》的領悟中，我們開始結合人的欲望、組織的欲望，思考如何讓人才和組織共贏發展。我們也開始架構能引導海量人群“同欲、合力、共修、共贏”的四力模型。

這個成果絕不僅僅屬于中人網，它更屬于很多熱愛HR行業的精英們。2013年以來，在原光寶移動全球副總裁曹淵勇老師、原怡安翰威特中國區人才管理首席顧問唐斌地先生、TCL集團副總裁許芳女士、聯想集團人力資源副總裁高嵐女士、原諾基亞中國區HR負責人劉大維先生等100名成員的參與和支持下，我們從東方覺欲之道和西方共贏法術器的結合入手，融合線下和線上平臺，逐步構建了推動互聯網時代人才和組織共贏發展的才報體系。

記者：這個模型包含了對企業的特性、老板和員工的欲望的分析，包括對于員工新時代的訴求，把這些方面整合起來思考新時代的人力資源管理究竟是什么樣的狀態。請何總為我們詳細分析一下，“四力”之間的內在聯系是怎樣的？

何國玉：如圖所示，我們可以看到四力模型最上

面的是元動力，是創業者或創業團隊中長期的欲望，公司的使命、愿景、價值觀、戰略目標就是企業的元動力。它最終有沒有得到實現用績效結果來衡量，也就是四力模型里的生產力，它包括企業的銷售額、利潤、人均產能種種績效結果，是組織層面的和個人層面的績效指標。

當然，企業并不是有了元動力就能夠達至生產力，這是很多老板所碰到的種種困擾的關鍵根源，他們以為走直線會很快。要知道，成功是沒有捷徑的，因為老板還要顧及到員工有沒有這樣的勝任力。如果沒有，那么從元動力到達績效結果就缺少能力支撐。另一方面，如果有了能力但沒有動力仍然不會有績效結果，為此，驅動力就是從滿足員工薪酬福利、成長發展、組織氛圍需求入手。只有在元動力、驅動力的協調之下，企業才會有勝任力去協同完成工作，最后達到生產力。正像任正非所說，沒有績效結果的能力是不被認可的能力。所以員工隊伍的勝任力一定要通過元動力的凝聚和生產力的體現，最后才能得到驅動力的滿足。因此，我們可以看到“四力”相互依賴，彼此平衡，構成了企業平衡的生態，這是我們構建“四力模型”的整體思路。

很多企業發生管理方面的混亂就在于“四力”沒有平衡，比如有些公司過于強調組織的元動力和生產力，而忽視了員工隊伍的勝任力和驅動力，最后企業散了架。就像孫宏斌的順馳地產，當年號稱要超越萬科地產，卻由于資金鏈斷裂而被其他公司收購。表面看起來是資金鏈斷裂，根源上其實是人才鏈斷裂了，人才勝任力沒能跟上業務的發展。元動力發自始創者以及始創團隊，它時刻在提醒企業創始人為什么要創建這個企業，其使命、愿景以及價值觀究竟是什么，企業未來要選擇什么樣的戰略。

大數據武裝HR，需要方法論

關鍵點：既做對的事，又把事情做對

記者：1962年，美國潘興導彈在第一次發射失敗時，負責人克勞士比通過反思提出“零缺陷管理”，即通過時量、數量、質量全面量化控制，將每一個細節與數據精確到位，使數字的力量轉化為成功。通過您的介紹，我發現才報的“四力模型”是很有說服力的，如果HR能拿出這樣一張人才報表，企業上下還會認為HR是花瓶嗎？那我也現學現賣一下，請何總用數據為我們分析一下才報對企業有何價值呢？

何國玉：你這是想考考我呀。中人網研發出來的四力框架之上有40個指標，對于每個指標，都有定義、公式。比如人均效益，公式是運營利潤除以全職員工人數。為什么用全職員工人數，而不是目前的實際員工人數呢？因為不一定所有員工全年在崗，有的人會放假，有的人會加班，所以要把分母考慮清楚。比如現在全職員工人數350人，8小時工作制，每位全職員工平均每天加班時間是1小時，這等同于全職員工的人數（加班）增加了43.75人，同時兼職的人、就是一天只工作半天的人數是100人，這相當于50個全職員工，那么全職員工總數為350+43.75+50=443.75人，

這個就是分母，分子是利潤，這樣一除我們就可以算出人均效益。HR只有做到如此詳細，并且與業務領導達成一致，這個數據才有用。

通過這個例子可以看出，才報的價值是滲透到企業的各個層級。對于企業來說，實時反映企業戰斗力狀態，衡量人才對企業的貢獻。對高管來說，才報實時反映核心人才狀況、及時預警、輔助科學決策。對于HR來說，才報可以挖掘出業務人員與HR的聯系，引導各種角色共同參與HR工作，建立數字化溝通平臺，實現從人才管理向人才經營轉變。對HR部門來說，才報建立了HR和老板、直線經理、員工的數字化溝通平臺，讓數據說話;所有的才報指標，都是站在業務的角度;所有指標全部是業務部門人員與HR共同承擔的指標。

記者：據了解，谷歌、惠普、英特爾、寶潔和通用汽車這些“巨頭”都有專門的人力資源數據分析團隊。即使是麥基食品這樣規模不那么大的公司也躍躍欲試，足見才報有諸多價值?？刹豢梢韵蛭覀兺嘎兑幌?，如何在企業內部建立和運用才報體系呢？

何國玉：首先我介紹一下整體的程序。

診斷：才報開始前，由項目顧問通過問卷或訪談，對學員所在組織進行針對性問題的收集和分析，確保研修及輔導更具針對性。

研討：才報集訓期間，采用翻轉課堂的培訓方式，由最具實戰的專家針對企業人力資源管理所面臨的核心難題，從實戰出發，提供系統化且多樣性的道法術器，對才報指標算法、預警水位、分析模型、管理者促動方法、短板指標優化解決方案進行研討，以保證學員更深入地掌握才報體系，更好地應用于企業。

輔導：才報期間，導師輔導學員收集數據、建立指標預警、分析、促動和優化體系，提升才報關鍵指標。

促動：才報期間，由助教持續促動學員落地建設才報1.0，用結果說話。

修煉：才報期間，每天的早晨、上午、中午、下午、傍晚、晚上，學員都要在微信群里有6次覺欲——悟道——修德的安排，每次只需要花2-3分鐘，但很多學員都感受到，堅持下去就會獲得巨大的收益。

平臺：對于渴望進一步將才報成為企業管理的即時性決策工具的企業，可以考慮與我們合作開發才報軟件平臺，就像我們與騰訊合作的模式一樣。

至于如何應用于企業，當然是具體問題具體分析。比如一家剛剛成立四年的移動互聯網公司，主營業務是游戲研發以及基于移動游戲底層開發。他們對于才報的應用，主要是一些日常的量化指標，這個指標主要傾向于財務指標上。目前主要有三個：

第一個指標是月度的收入完成度，根據大家實際的收入除以一個目標的收入，乘以一個百分之百，以百分比計算。

第二個指標是利潤率，產品的流水除以各個渠道的分賬，減去公司的人工成本、辦公成本、市場成本，還有其他管理成本的分攤，得出一個凈利，再除以流水收入額得到一個利潤率。

第三個指標是用戶導量的完成度，移動游戲領域和端游不同的是，沒有自己的用戶，他們都要從像360手機助手、91助手這些移動互聯網入口拿用戶，用戶導入程度直接關系到他們的收入。

如何量化這些指標，HR設置一個預警線，對于收

入完成度和渠道導量的完成度的預警線是90%。老板的驅動力就是獎金，低于90%，當月沒獎金。這個指標曾經歷過90%再到70%再回到90%的變遷，90%到70%這個指標太嚴格了，因為指標有的時候誰也不能說得非常精細，難免有情緒化的成分，如果大家的業績達成率是89%，那么一分錢獎金都沒有是不合理的。所以HR又把這個政策改成分段的，只要達到70%就可以有獎金，低于70%沒有獎金，70%-90%之間有一個折扣系數，90%-110%多少，超額完成又怎么樣。這個制度實行以后，該公司的達成度就徘徊在70%左右，后來逐漸提升。

另外還有其他的指標，比如日均活躍數、次日留存等等，但是這些指標分得很細，管控項目組每周都要有周會，把這些數據的走勢呈現給部門負責人，大家一起看。如果一些數據低于平均值的話，大家要分析原因，找出后續的方案以確保后續績效的達成。

記者：聽您講了這么多，讓我感覺才報就像《周易》說的一樣，一陰一陽之謂道，一個1和一個0構建了一個完美的數理系統，來預測企業人才管理的方向。但是有一點我還不確定，才報數據可以與行業對標嗎？如何規避才報建設的潛在風險？

何國玉：中人網才報為了更好地量化預警、分析、促動管理者行為和優化人力資源體系，每年聯合國內各行業龍頭企業共同發起“共享才報數據調研”。根據多家領先企業的才報建設經驗，才報建設過程中很多學員都會擔心，才報分析得對不對？最大的風險在于錯誤的模型架構所導致的問題，成因錯誤分析、錯誤的管理者行為促動、無法推動組織的持續優化。有時候，即使模型架構正確，但如果不清楚數據之間的關系、數據背后的問題，以及如何解決問題的措施，對企業的管理也不會產生多大價值。

基于企業和人性的根本規律研究，已經形成的才報指標體系可以呈現所有組織和人才相關的問題，同時，我們對各種行業特征研究的積累，足可以把好方向標，從而讓才報更系統?；诠芾碚咝袨樘卣餮芯浚呀浶纬闪酸槍Σ煌A警情況的管理者行為促動方法，也能讓才報有能力推動企業發展?；趯M織活力和人才能動性研究的深入積累、具有針對不同預警情況架構分析模型和優化方法的能力，可以通過才報系統支持組織建設形成“更智慧的生態”。

記者手記

管理見影，數據留痕

學妹高雪給我講了一個段子：一天，她問德國男友：你說我到底胖了還是瘦了，不許含糊其詞。男友在她腳下擺了一個嶄新的體重稱——“上帝贊成用數據說話。”

經濟學中有一個常用的概念“效用”，度量管理效用，量化是個好辦法。我是個偽球迷，但我知道2014年世界杯奪冠的是德國隊。他們隊的HR早在2006年就啟動了“大數據管理球員”項目，利用芯片傳感器將球員的各項數據實時傳回SAP HANA平臺，并進行快速分析整合，使教練通過一個平板電腦，就能夠輕松配置最優團隊、掌握球員體能和換人時機。每遇到點球前，教練都會將一張寫有對方球員點球習慣與射門角度的紙條遞到守門員手里。而這正是基于知己知彼的“才報數據”所得出的結論。

不可思議，賽場成了管理學應用的實戰課堂，這也為企業用大數據武裝HR提供了參照系。春節期間，我采訪一位趙老板，他對我說：現在的HR多是浮躁下的人力資源管理，《道德經》中說：“靜為躁君”，“躁則失君?！盚R的“躁”管理會造成許多“沉默成本”收不回來。偏定性分析，乏定量控制，是管理基礎的失衡。我需要的是，有計量的像財務上報的“損益表”。

“要做一個成事的HR”，對話何國玉時這句話給我的印象最深。HR不該是老板使東喚西的角色，才報或可是一種四兩撥千金的預防系統，或可是人力資源數據分析團隊的數字力量，或可是HR與老板伙伴關系的“體用邏輯”。所謂清風有痕，明月有影，曾國藩講，天道忌巧。面對大數據時代，HR需要涵濡浸漬“量化”的基本功。還記得道格拉斯那句大膽宣言——“一切皆可量化”。

曹淵勇：中人網人力資源管理專家、“才報說話”項目研發負責人、“才報說話”項目研發負責人及“才報-生產力”導師、中人網人力資源管理專家。曹先生對于數字化人力資源很早就有探索，在2013年8月卸任人力資源工作時，已經有了和企業領導人達成共識的周而復始人力資源數字化、系統化的成功實踐。

唐斌地：中人網人才管理首席顧問?！安艌?元動力”主講老師。唐先生是美國管理協會會員，對互聯網時代下的自組織轉型、人才發展和管理、打造高績效組織等領域有深厚積累和經驗，并于2013年翻譯出版《超越授權——自我管理時代的到來》，廣受好評。