中國(guó)制造如何擺脫搶購(gòu)日本馬桶蓋的尷尬

朱為眾

中國(guó)品牌再度缺席世界品牌百?gòu)?qiáng)榜，中國(guó)消費(fèi)者則蜂擁日本搶購(gòu)中國(guó)制造的馬桶蓋。世界工廠如何提升自我，擺脫品牌尷尬，新常態(tài)下中國(guó)制造如何應(yīng)對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，且聽國(guó)際采購(gòu)商娓娓道來(lái)。

中國(guó)制造遭遇五個(gè)品牌尷尬

正當(dāng)國(guó)內(nèi)媒體轟轟烈烈地聲討國(guó)人一窩蜂地去日本購(gòu)買中國(guó)制造的馬桶蓋時(shí)，世界著名品牌咨詢公司Interbrand 2014年世界100強(qiáng)品牌排行榜出臺(tái)，中國(guó)公司再次榜上無(wú)名。這兩個(gè)看似并不相關(guān)的事件之間其實(shí)有著密切的因果關(guān)系。恰恰是因?yàn)闆]有品牌影響力，國(guó)人趨之若鶩地到日本去買馬桶蓋，回來(lái)一看原來(lái)是“中國(guó)制造”，于是在家里被埋怨傻冒，在外則被扣上“不愛國(guó)”的帽子。盡管如此，未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)人依然會(huì)前赴后繼地去日本買中國(guó)制造的或是馬桶蓋，或是電飯鍋，或是其他什么玩意兒，只要它們是日本品牌。

改革開放30年，中國(guó)作為世界工廠，執(zhí)行和制造能力已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。但是有一個(gè)前提，那就是它是為國(guó)外的品牌和商家加工的。技術(shù)是人家的，設(shè)計(jì)是人家的，管理是人家的，品牌更是人家的。中國(guó)品牌再度缺席世界品牌榜，這是中國(guó)制造的尷尬之一：我們對(duì)中國(guó)品牌不信任，甚至不信任中國(guó)的購(gòu)物環(huán)境。

其實(shí)到日本去買中國(guó)制造的馬桶蓋完全合情合理。連續(xù)兩年蟬聯(lián)Interbrand 排行榜冠軍、品牌價(jià)值高達(dá)1189億美元的蘋果，貨真價(jià)實(shí)是中國(guó)制造，但滿大街手拿蘋果的消費(fèi)者，并沒有被同胞指責(zé)不愛國(guó)。在這個(gè)平坦的世界上，品牌才是通往消費(fèi)者的最佳捷徑。如果拿不出值得消費(fèi)者信任的品牌和產(chǎn)品，他們還會(huì)繼續(xù)用錢包投票，至于錢是不是給外國(guó)人賺去了并不重要。

金融危機(jī)期間，美國(guó)政府為了刺激經(jīng)濟(jì)，推出了一個(gè)30億美元“汽車補(bǔ)貼計(jì)劃”（The Car Allowance Rebate System），鼓勵(lì)消費(fèi)者換新車，每輛車的補(bǔ)貼近2000美元。雖然當(dāng)時(shí)美國(guó)三大汽車公司搖搖欲墜，但美國(guó)消費(fèi)者并沒有理所當(dāng)然地去買美國(guó)汽車。事后統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，日本車成了此項(xiàng)計(jì)劃的最大受惠者，日本和韓國(guó)的汽車制造商憑借質(zhì)量和品牌乘機(jī)搶奪了市場(chǎng)份額。這說(shuō)明絕大多數(shù)消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)是不愛國(guó)的，他們用錢包投的是品牌的票，而不是國(guó)家的票。中國(guó)制造的尷尬之二，即中國(guó)消費(fèi)者并不偏愛中國(guó)制造，有時(shí)甚至相反，偏愛非中國(guó)制造。

其實(shí)，Interbrand排行榜上，很多知名品牌的產(chǎn)品都由中國(guó)企業(yè)制造，包括耐克（第22名）、福特（第39名）、寶馬（第11名）、奔馳（第10名）、可口可樂(lè)（第3名）等。吉列（第18名）和金霸（第84名）這種最普通的日用消費(fèi)品其實(shí)很多也都是在中國(guó)制造，甚至高露潔（第50名）這種談不上高科技和時(shí)尚的日用品也在牙膏中擠出了一個(gè)世界大品牌，在中國(guó)刷出了個(gè)大市場(chǎng)。它們同樣是依靠品牌贏得了中國(guó)消費(fèi)者的青睞。

當(dāng)有品牌的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)中國(guó)制造有著相當(dāng)?shù)娜萑潭龋撬麄儾⒉话烟O果的創(chuàng)新和耐克的時(shí)尚有一絲一毫地歸功于中國(guó)制造。這是中國(guó)制造的尷尬之三：為他人做嫁衣裳，勞而無(wú)功。

當(dāng)沒有品牌的影響力時(shí)，世界消費(fèi)對(duì)中國(guó)制造的認(rèn)知中，“廉價(jià)”占了最高比例（圖1）。這正是中國(guó)制造的尷尬之四：我們的形象不怎么樣。說(shuō)到底，自身功夫不夠硬，這也恰恰是中國(guó)品牌榜上無(wú)名的原因。好似中國(guó)足球，滿場(chǎng)跑得歡，就是進(jìn)不了門，基本功還差太遠(yuǎn)。

中國(guó)品牌的成長(zhǎng)最需要的是消費(fèi)者的成長(zhǎng)。古話說(shuō)，吃得飽，懂禮貌。我們?cè)诔缘蔑柗矫鏌o(wú)疑進(jìn)步較快，但在精神和道德層面則不盡然。中國(guó)消費(fèi)者到日本購(gòu)買馬桶蓋的行為，從某種意義上而言是一種抗?fàn)帲挥挟?dāng)更多的人唾棄偽劣產(chǎn)品盛行的商業(yè)氛圍時(shí)，中國(guó)品牌才會(huì)小心翼翼地破土而出。這是中國(guó)制造的尷尬之五，即：消費(fèi)者的愚昧，圖便宜、買假貨，無(wú)意中為虎作倀，助紂為虐。它們是壓在中國(guó)品牌上面的厚厚巖層，巖層不變潤(rùn)土，品牌何有春筍破土之日？

三個(gè)時(shí)代特征和應(yīng)對(duì)之策

中國(guó)制造無(wú)品牌，是因?yàn)槠浠蚺c其他國(guó)家的制造業(yè)有一個(gè)本質(zhì)不同，那就是與消費(fèi)者嚴(yán)重脫節(jié)。零售業(yè)有一句名言：“零售業(yè)不再是以其產(chǎn)品和服務(wù)定位，而是以其消費(fèi)者定位。”比如UPS、聯(lián)邦快遞，它們?cè)诰哂邪倌隁v史的美國(guó)郵局系統(tǒng)眼皮下建立起了快遞王國(guó)，它們做的不再是郵遞，而是滿足消費(fèi)者和公司對(duì)“快”的需求；美國(guó)著名的健康食品連鎖Whole Foods表面上賣的食物，但其實(shí)是一種健康生活方式，其同樣在一個(gè)龐大和成熟的行業(yè)中脫穎而出。這些創(chuàng)新和成功都是因?yàn)槊翡J地捕捉到了消費(fèi)者的需求。雖然每個(gè)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者都不同，但是研究他們的方法和規(guī)律卻是一樣的。另一方面，作為世界消費(fèi)者，他們的行為也發(fā)生了時(shí)代性的變化，而他們的變化又在倒逼零售商變革（圖2）。

第一個(gè)時(shí)代特征是消費(fèi)者生活在貧富不均的時(shí)代，兩極分化懸殊。在美國(guó)表現(xiàn)為中產(chǎn)階級(jí)縮水，為中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)的百年老店如JC Penny 和Sears 都在水生火熱之中，商店停車場(chǎng)門可羅雀；為富人服務(wù)的奢侈品牌和商店如Saks卻門庭若市；為窮人和縮水后囊中羞澀的中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)的Target、Dollar General、Family Dollar 這些低檔商店更是車水馬龍。

對(duì)中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)是維護(hù)廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，記住消費(fèi)者是誰(shuí)和老百姓是大多數(shù)這兩個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，不要妄談高檔產(chǎn)品和提高檔次。美國(guó)的情況是全世界的縮寫，歐洲如此，亞洲如此，中國(guó)自然也不例外。廉價(jià)是“中國(guó)制造”的強(qiáng)項(xiàng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要力保。不過(guò)保持廉價(jià)優(yōu)勢(shì)正變得越來(lái)越難，勞動(dòng)力的廉價(jià)優(yōu)勢(shì)不在，生產(chǎn)制造的環(huán)境成本持續(xù)遞增。但企業(yè)已經(jīng)有了各種應(yīng)對(duì)：有“走出去”的；有在國(guó)內(nèi)本土北上西行的；有送廠進(jìn)村，送工作上門的。

第二個(gè)時(shí)代特征是消費(fèi)者生活在電商時(shí)代，將購(gòu)物玩于拇指之間，可以輕松地貨比三家。消費(fèi)行為的改變自然改變了商家，傳統(tǒng)的銷售渠道已經(jīng)被徹底顛覆：網(wǎng)上霸主亞馬遜正嘗試在紐約最豪華的曼哈頓開出第一家實(shí)體店，而零售霸主沃爾瑪則把發(fā)展電商作為公司戰(zhàn)略的重中之重。中國(guó)制造企業(yè)要玩好跨境電商這把雙刃劍，不玩你會(huì)失去機(jī)會(huì)，玩不好會(huì)傷了自己。

第三個(gè)時(shí)代特征是消費(fèi)者生活在全球化時(shí)代。過(guò)去和供應(yīng)商打交道，一開會(huì)拿出的市場(chǎng)分析圖無(wú)非是美國(guó)、歐洲和日本。現(xiàn)在則是新興市場(chǎng)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)將成為世界品牌和商家最為看重的市場(chǎng)。你別看電商在美國(guó)以雙位數(shù)的百分比增長(zhǎng)，可是其消費(fèi)總額的增長(zhǎng)不過(guò)每年3%左右，所以電商的增長(zhǎng)只是切到的餅大了，而不是把整塊餅做大了。新興市場(chǎng)則是把餅做大，是乘勢(shì)而發(fā)。面對(duì)如此機(jī)遇，對(duì)中國(guó)制造企業(yè)而言，最重要的是開發(fā)好自家后院冒出來(lái)的這個(gè)大市場(chǎng)，補(bǔ)好消費(fèi)者信息和行為這門課。中國(guó)市場(chǎng)就是國(guó)際市場(chǎng)，沒有國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之分，只有美國(guó)市場(chǎng)、日本市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)之分。

中國(guó)制造的品牌之路

既然中國(guó)制造的尷尬和品牌有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，不妨先來(lái)看一下究竟什么是品牌。品牌是商家和消費(fèi)者之間的捷徑。我要一輛寶馬，他要一雙耐克，你剛換了個(gè)蘋果。這些消費(fèi)者的需求比愛情還要排他，他們要的不是汽車、不是運(yùn)動(dòng)鞋，也不是手機(jī)。如此專一的品牌愛情，如何能不成功呢？那么，除了上述三條，中國(guó)制造企業(yè)還應(yīng)該如何打造自己的品牌呢？

首先是細(xì)細(xì)研究消費(fèi)者需求。雀巢公司子公司、創(chuàng)建于1986年的Nespresso以膠囊咖啡機(jī)聞名于世。這個(gè)創(chuàng)新同樣迎合的是現(xiàn)代人的需求：生活節(jié)奏快，可又念念不忘純正濃郁的意大利咖啡。不能不提的是Nespresso的俱樂(lè)部會(huì)員經(jīng)銷方式和7*24小時(shí)的會(huì)員服務(wù)，純正的咖啡 + 精美的咖啡機(jī) + 無(wú)微不至的會(huì)員服務(wù)正是品牌取得巨大成功的秘訣。聽起來(lái)似乎并不復(fù)雜，但做起來(lái)也沒那么容易，要不怎么會(huì)臥薪嘗膽30年才脫穎而出？所以，細(xì)細(xì)研究消費(fèi)者需求常常是品牌脫穎而出的第一步。

接下來(lái)是創(chuàng)造消費(fèi)者需求。這樣的創(chuàng)新是大手筆，難度大，風(fēng)險(xiǎn)也高。但創(chuàng)新不是發(fā)明，所謂的創(chuàng)新是“以經(jīng)濟(jì)利益為主要目的，用新穎的方式應(yīng)用知識(shí)”。再以蘋果為例，指南針、計(jì)算器、地圖（GPS）、電話、電子郵件等都不是蘋果的專利，但是它卻用新穎的方法應(yīng)用既有的東西，變電話為智能手機(jī)，創(chuàng)造并滿足了消費(fèi)者自己并沒有感受到的前所未有的需求。

第六條建議是，專注出極致，極致出品牌。我有個(gè)原則，出差度假途中不購(gòu)物，但前幾年和家人去德國(guó)旅行，卻背回了三只日默瓦（Rimowa）旅行箱自用和數(shù)只菲仕樂(lè)（Fissler）炒菜鍋送人。當(dāng)然，二者都是德國(guó)品牌。據(jù)說(shuō)，在鍋具的每一個(gè)歷史性的技術(shù)突破上，菲仕樂(lè)都是無(wú)可非議的領(lǐng)頭羊，“在德國(guó)，很多家庭的傳家寶都是幾代人用過(guò)的菲仕樂(lè)鍋具”，菲仕樂(lè)售貨員小伙子頗為自豪。結(jié)果，我做了今生最荒唐的事，買了七八只炒菜鍋，從德國(guó)背回美國(guó)，再?gòu)拿绹?guó)背回中國(guó)。專注的品牌讓你口服心服，任勞任怨。

大前研一先生在他的《專業(yè)主義》一書里指出：“中國(guó)的機(jī)會(huì)太多，以致很難有中國(guó)的企業(yè)家專注于某個(gè)領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域作出卓越的成績(jī)。但專注是賺錢唯一的途徑。可口可樂(lè)專心做可樂(lè)，成為世界消費(fèi)品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽車，成為日本利潤(rùn)最為豐厚的公司。進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，專業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑。”我不同意他說(shuō)的“專注是賺錢唯一的途徑”，但是如果改成“專注是打造品牌的唯一途徑”，那就無(wú)懈可擊了。

再來(lái)一條，創(chuàng)新莫以其小而不為。在全球百?gòu)?qiáng)品牌榜上排名66的3M，并沒有高大上的產(chǎn)品，不過(guò)就是貼上不脫落、撕下不留痕的不干膠紙貼Post-it之類。前幾年曾有朋友托我從美國(guó)捎一包3M 海綿耳塞。我當(dāng)時(shí)挺納悶，中國(guó)的原子彈都上天了，這個(gè)耳塞還非得要3M的？替他背了一大包回中國(guó)，順便拿了幾個(gè)自己試試，果然還真是不一樣。多數(shù)的耳塞有一股塑料味道不說(shuō)，而且塞進(jìn)耳朵后睡下幾個(gè)翻身就會(huì)跑出來(lái)。可是3M的既沒有味道，塞進(jìn)耳朵后就像冬眠的小熊一樣乖乖地呆在洞里不出來(lái)。那日送耳塞去朋友家，偶遇他女兒放學(xué)回家，一看，小姑娘戴的口罩也是3M的。

第八條建議，創(chuàng)新無(wú)需自主。我一直覺得“自主創(chuàng)新”的說(shuō)法是誤導(dǎo)，其實(shí)創(chuàng)新的方法有很多，最過(guò)時(shí)的和最無(wú)效的就是自主。自主有閉門造車之嫌，自主忘掉了消費(fèi)者。Nespresso顛覆性的創(chuàng)新來(lái)自于一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雀巢公司獨(dú)具慧眼地在這個(gè)新概念尚在萌芽狀態(tài)時(shí)就把專利買了下來(lái)。可見創(chuàng)新未必要“自主”。拿來(lái)主義不但可行，而且常常是必要的。既除去了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又獨(dú)攬發(fā)掘創(chuàng)新的巨大商業(yè)潛力，可謂一箭雙雕。

當(dāng)年聯(lián)想買下了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，既買到了技術(shù)和創(chuàng)新，又買到了市場(chǎng)和渠道。我在美國(guó)公司前后換了6次工作，30年間用的全是戴爾電腦，可最近的一次卻換成了Lenovo。可見，幾年的資源整合下來(lái)，取得了不少的進(jìn)步，嘗到了甜頭的聯(lián)想最近又斥重金買下了摩托羅拉。

第九條建議是把互動(dòng)和體驗(yàn)提前到產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)意義上的品牌宣傳、消費(fèi)者互動(dòng)和消費(fèi)者體驗(yàn)均在銷售過(guò)程，過(guò)去發(fā)生在實(shí)體店里，如今是線上線下并存。但這已經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代下的零售業(yè)，品牌的打造和消費(fèi)者的互動(dòng)和體驗(yàn)不但可能而且完全應(yīng)該提前到產(chǎn)品開發(fā)階段。我常常對(duì)設(shè)計(jì)師說(shuō)，不要告訴我你在哪里得了什么大獎(jiǎng)，那是藝術(shù)；檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是銷售，而最好的評(píng)委就是消費(fèi)者，否則你只能把獎(jiǎng)狀掛在墻上吃方便面。

典型的例子就是小米手機(jī)，讓論壇活躍用戶參與到MIUI系統(tǒng)的開發(fā)中。這樣的互動(dòng)和體驗(yàn)使溫度越燒越高，產(chǎn)品越改越好，速度越來(lái)越快，口碑越來(lái)越棒，品牌越來(lái)越響，忠誠(chéng)度也越來(lái)越高。小米公司在三星和蘋果夾縫中愈戰(zhàn)愈勇，短短幾年估值暴升為460億美元。

最后，講好品牌故事。我們中國(guó)文化向來(lái)講究低調(diào)，酒香不怕巷子深，但如今的市場(chǎng)依賴的是和消費(fèi)者的充分溝通。講好故事的源頭是準(zhǔn)確的品牌定位和恰當(dāng)?shù)男蜗蠊芾怼Ｓ⒄Z(yǔ)有云：形象是現(xiàn)實(shí)，形象很重要，管好形象（Perception is reality. Perception matters. Manage perception.），這話用在品牌管理上再確切不過(guò)了。

前不久我遇到一個(gè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)經(jīng)理腳穿一雙嶄新的耐克，便好奇地詢問(wèn)這雙耐克在中國(guó)賣多少錢。當(dāng)?shù)弥哌_(dá)1000元時(shí)我很是錯(cuò)愕，要知道她的工資不過(guò)6000-7000元。“為什么不買李寧？”我做過(guò)鞋，憑心而論，設(shè)計(jì)和用料都不錯(cuò)！“那哪里是我們年輕人穿的東西？”她說(shuō)。如今的年輕人很多早已不知誰(shuí)是李寧，更不知當(dāng)年的體操王子在我們一代人心目中的地位。

同樣是在耐克和阿迪達(dá)斯之間求生存，美國(guó)一家運(yùn)動(dòng)品牌公司Under Armour近幾年風(fēng)生水起，不但活得很滋潤(rùn)，而且還不斷成長(zhǎng)。盡管目前規(guī)模只有耐克的1/10，但是卻塑造了一個(gè)成功品牌的形象。當(dāng)NBA巨星凱文·杜蘭特（Kevin Durant）和耐克的合同即將到期時(shí)，Under Armour 奉上了比耐克2億美元更高的代言費(fèi)。雖然最后耐克以3.5億美元的重金成功續(xù)簽，但Under Armour的創(chuàng)始人卻連呼過(guò)癮—因?yàn)椤白约鹤屇涂硕嗵?.5億美元”。更重要的當(dāng)然是這場(chǎng)杜蘭特之爭(zhēng)讓Under Armour在媒體報(bào)道中與老大哥耐克“平起平坐”。打開其官網(wǎng)，公司的四大支柱映入眼簾：制造偉大的產(chǎn)品；講一個(gè)無(wú)與倫比的故事；提供卓越的服務(wù)；打造一支戰(zhàn)無(wú)不勝的團(tuán)隊(duì)，足見講故事這一技能對(duì)Under Armour的重要性。

中國(guó)的三黃雞拜倒在肯德基的翅膀下，中國(guó)的龍井和烏龍?jiān)谛前涂嗣媲安豢耙粨簦袊?guó)的小籠包子和麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸在一起相形見絀，中國(guó)的燒餅只能在路邊看著必勝客自慚形穢。這都不是因?yàn)槲覀兊臇|西不好，也不是沒有市場(chǎng)和消費(fèi)者，而是我們不會(huì)講品牌故事。

除了酒香不怕巷子深，另一個(gè)文化因素在于，我們總是沉浸在歷史成就中。2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上，李寧飛檐走壁，張藝謀以藝術(shù)手法再現(xiàn)中國(guó)的四大發(fā)明。但是創(chuàng)造未來(lái)和打造品牌更需要的是向前看，多一點(diǎn)好奇和夢(mèng)想。

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