娃哈哈：飲料大亨的“土豪式”打法失靈了

說起娃哈哈，如今你會想到什么？是曾經家喻戶曉的代言人王力宏，還是小朋友幾乎人手一支的AD鈣奶，亦或者遍布超市、便利店的營養快線？這些耳熟能詳的名字和品牌伴隨著80、90后的成長。

可是，娃哈哈童裝您關注過嗎？娃歐商場您有沒有在閑暇時去過？領醬國酒呢，家宴或者朋友聚會時有沒有發現它的身影？如果你的答案是NO，對于現如今的娃哈哈來說，有些悲哀了。

2014年，是娃哈哈近幾年銷售狀況最差的一年，銷售額下滑了7%左右，而在此之前，宗慶后對2014年的目標是營收過千億元。被娃哈哈看好的多元化在這一年遭遇挫敗。運營十年之久的娃哈哈童裝多年來始終徘徊不前；高調進軍城市商業綜合體，卻遭遇窘境，如今不僅商場面臨嚴重虧損，連杭州市政府也呼吁商業綜合體開發要回歸理性。2013年，娃哈哈150億元進入白酒業，試圖做繼茅臺之后第二個全國性的醬香型品牌，不曾想，僅半年時間，領醬國酒就傳出靠內部攤派沖量的風波；跨界奶粉行業，立志要在創立兩年時間內達到十萬噸銷量、100—200億銷售額，卻最終無奈承認奶粉業務“不溫不火”。

娃哈哈的多元化原本是想為其主業分憂，不曾想，一連串業績不佳的業務，讓龐大的娃哈哈難以轉身，更難割舍，而這一切不能不說是娃哈哈長久以來堅守的商業邏輯失靈了。

問題一：

多元化嫁接失敗

在宗慶后眼里，自己在飲料行業打拼多年，集中度已經相當高，企業要想有新的突破實屬不易，因此選擇了多元化。2012年，娃哈哈的銷售收入開始出現下滑，而與此同時其多元化戰略也在加速。多位業內人士認為，娃哈哈的多元化最終成為其拖累。

娃哈哈在知名度、影響力、營銷、渠道、消費基礎乃至于資金方面都沒有問題，卻忽略了不同行業有不同的屬性，除了資金是萬能的，其他各方面在新行業面前都得從零開始。以經銷商團隊為例，這是娃哈哈飲品當之無愧的功臣，然而，每一次多元化，這些飲料界的功臣都被認為是其他行業可以致勝的法寶。然而事實證明，當娃哈哈進入商場零售業、奶粉、童裝、白酒等等市場后，很快就被證明宗慶后的戰略是失敗的。

曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸認為，娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其多元化發展中沒有渠道優勢。不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運營優勢。羅建幸直言：“任何項目的成敗都由操盤人決定的，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了，娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！”

問題二：

忽視行業要素 過分看重利潤

娃哈哈在多元化的發展過程中，忽視了所在行業的競爭原則和要素，過分看重行業的利潤。

2013年，中國白酒市場正是一片深秋的蕭瑟：塑化劑、三公消費、化工原料勾兌、中國宏觀經濟轉向、白酒行業產能過剩……這一切將這個曾經風光無限的行業帶入危機。此時，娃哈哈選擇以150億元巨資投入貴州茅臺鎮建設醬酒產業，這一逆風而行的舉動，著實讓整個白酒行業深受震撼。

震撼之余不難發現，娃哈哈看似來勢兇猛實則并沒有準備好。有媒體透露，在娃哈哈進軍白酒行業發布會召開前夕，從娃哈哈原有團隊中競爭上崗的省級經理一直在北京開會，可此時酒的包裝還沒弄好。幾天后的發布會現場，白酒果然沒有包裝。就連貴州茅臺酒廠名譽董事長季克良先生擔任其顧問一事，也是在發布會前夕才敲定的。

白酒雖然屬于暴利行業，但品牌巨頭林立，各大品牌儼然已形成割據的局面。飲料巨頭進軍白酒業，要想在茅臺、五糧液、瀘州老窖的飯碗里分得一杯羹，難度實在是不小。其實，娃哈哈的戰略很明確，白酒版塊一片慘淡，此時不抄底，更待何時？然而恰恰是“抄底”的思維，將娃哈哈白酒帶入了死穴。

白酒是個特殊的行業，渠道與飲料截然不同，娃哈哈卻意圖用飲料的快銷思路打開白酒市場。宗慶后曾說：“娃哈哈的經銷商團隊中，原本就有五百多家經銷商在賣酒，我們會讓他們停止銷售（其他的）白酒，我們信譽比較好，采取雙贏的策略，你讓人家獲利，人家才愿意賣你的酒。另外，我們也會有一些大的投入，他們銷我們的產品也比較容易，沒什么太大的風險。要采取以量定銷的策略，逐步發展，逐步增量。”

而實際上，在中國食品行業的經銷商里，白酒經銷商是最強的，他們已經做到武裝到牙齒。白酒經銷商能做到對于市場、渠道、社會關系的控制相當之強，并不是娃哈哈想象中所謂的鋪貨那么簡單。

高端白酒競爭，實則是文化、資源等綜合素質的競爭，這顯然與宗慶后只考慮用現有渠道打開市場的的想法不符。再加上，醬香型白酒的投資周期是5年，娃哈哈想在白酒行業短期賺錢顯然是行不通的。

問題三：

缺乏對消費者需求深入了解

商業上要想取得成功，首先的要素是需要深入了解消費者需求。然而，從娃哈哈近年面世的產品來看，娃哈哈對于消費者需求的把握似乎并不那么準確。

2012年11月，在娃哈哈迎來自己25周歲生日之際，其第一家歐洲精品商場娃歐正式開業。宗慶后對此次進軍商場做零售業信心十足：“5年后，娃哈哈要在全國開100家歐美精品商場。”

娃歐商城銷售的大都是尚未尋求到合適渠道進入中國的歐洲二三線品牌，但就娃歐商場的定位來說，宗慶后并不了解，國人對歐洲的二三線品牌有需求嗎？娃歐商場引入的歐洲二三線品牌之前在國內并無多少宣傳，品牌力度等于零，不少消費者慕名而來，失望而歸。業內人士認為，娃歐商場是一個“以自我為中心”的商場，缺乏對市場的認知。

2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為其代工生產“愛迪生奶粉”。宗慶后希望愛迪生奶粉的年銷售額能達到100億元，然而一年后，實際銷售額只有2億元左右。

奶粉是一個具有高度品牌專一度的行業，消費者在購買奶粉時對于品牌、產地、價格、技術等都是初級參考標準，更為關鍵的因素在于品牌的美譽度、圈子人群的消費選擇等。目前暢銷的奶粉，無不是針對消費者，經過了長期的經營和積累，并不是有了國外奶源就可以打動消費者的。

問題四：

人才和團隊受限

在所有的經營要素中，人的因素是最重要的，作為第一生產力的人是資金所不能替代的。

宗慶后一直以為以親力親為著稱，公司沒有戰略部、沒有副總經理等崗位的設置，所有公司決定都是宗慶后一人拍板。在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細大權獨攬”的集權模式，保持著在公司的絕對權威，如其所言：“你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。”

財經評論員王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶后有很大責任。他是一個強人，所以當年他能夠憑借一個產品創建一個龐大的帝國，但因為為他太強了，公司里其他人都顯得很弱。他像一顆參天大樹，在他旁邊生長的都是草。一個過于強勢的老板，難以培養出獨當一面的下屬。

現實是殘酷的，守江山比打江山難，靠“單打獨斗”想要守住江山更是難上加難。專業的人才儲備不足以及跨界經營的種種挑戰，使得娃哈哈的多元化之路充滿波折。