海底撈還能憋出大招嗎？

酈小毅

從胖東來到海底撈，以人為本的企業如何處理人與人之間的矛盾？水平創新VS垂直創新，或許是看待這個問題的新視角。

今年農歷春節前，海底撈爆出了一條消息，一個離職員工因為沒得到預想中的獎勵而涉嫌敲詐海底撈50萬元。

其實，個別員工和企業鬧矛盾并不是新鮮事，但是這事出在海底撈身上，就被上綱上線，有評論甚至質疑海底撈整個企業文化——一度受人傳頌的把員工當家人的“家文化”出問題了。

分析起來，這并不奇怪。一是，大家一向對海底撈印象太好了，出一點負面消息就容易往大里猜；二是，這個事情背后透出的人的問題確實對海底撈事關重大。

人是海底撈安身立命的資本

第一點不用多說，跟好學生犯錯更容易引人注意一個道理，后面這點則要從海底撈的看家本領——“服務特別棒”說起。

海底撈 “服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

那本大家都耳聞過的《海底撈為什么》，已經把海底撈怎么把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，這里省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

海底撈的創新在于“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛生間、舞面條等等。

“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創新，創始人張勇把服務員當家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家、韓國首爾1家。

對海底撈來說，這一個個員工——被激發得時刻滿血的人——就是實現創新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

“服務差異化”的邊際

但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創新的基礎的時候，問題來了。

總結起來，海底撈的核心資源是人、架構，這些復制起來是不容易的，在餐飲業整體服務水平偏低的環境下，好到變態的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優勢”。

但是這種優勢，隨著外部市場環境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入，正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發展的空間有限。因為，個體的服務只有在海底撈這個企業內部才是有價值的。另一個原因是，現有人的激勵也越來越難。員工成長空間受限，海底撈無法快速地擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿。

除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了。能不能憋出大招，從傳統行業的邊際中跳出來，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動力。

2014年起海底撈加快了擴張速度，據說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

邊際在哪里？

1.供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

其實張勇自己就對“服務”創新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者采訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網絡的關系，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好，但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

2.服務好的基礎是員工滿意，但讓員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

一方面是員工的構成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

另一方面是管理成本更高了，當企業變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創新的核心就是充分發揮員工的主觀能動性，流程規則要把這個破壞掉會要命的。

3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

張勇就曾經說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢、費時間，換句話說就是成本高。

市場規模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業的細分，它的規模是有限的。

市場規模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

點評

借用最近很火的《從0到1》的概念來解釋，海底撈的創新本質上還是一種“水平創新”，而不是作者彼得·蒂爾推崇的能夠持續帶來壟斷利益的“垂直創新”。也就是說，當內外部環境發生變化時，海底撈需要更獨特的創新。