張瑞敏：“互聯網+”就是水乳交融

陳慶春

2000年，張瑞敏發表文章《新經濟之我見》，向所有海爾高管表示“不觸網就死”；2005年，他又發起了海爾1000天流程再造；2012年12月，海爾正式宣布實施網絡化戰略轉型。

近日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受專訪，就當下流行的“互聯網+”概念談了他的理解，并解釋了海爾互聯網轉型面臨的問題及其解決方法。

問：您認為“互聯網+”是什么？

張瑞敏：對企業家來講很簡單，你到底是想在你的企業里使用一些互聯網的手段，還是把你的企業變成互聯網式的企業。如果是前者，那么“互聯網+”對你就是“水+油”，油漂在水面閃閃發光，但最終水還是水，油還是油。如果是后者，那么你是水，互聯網是乳，“互聯網+”就是水乳交融。

什么叫互聯網式的企業？在我看來就是能不能去兩化——去中介化、去中心化。對企業來說，這就是要脫胎換骨。

否則，“互聯網+”就會像過去的信息化一樣，熱鬧但不改變實質。企業的所有東西不變，只是采購了些IT設備，報表過去是人工抄寫現在是計算機打印，但決策流程、業務流程都和過去一樣，那有什么意思呢？

問：什么叫去兩化？

張瑞敏：去中介化，就是去掉原來要在企業中走的流程，每一個員工都跟用戶零距離。比如海爾的物流車隊，最早人工派活，后來改成ERP系統派活，這都不是“互聯網+”，這只是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統流程，讓用戶直接上系統搶單，車隊和用戶直接溝通。服務好，用戶在網上點贊，服務不好，用戶直接索賠。如果只是花錢上了ERP，但還是傳統模式運作，做不到零距離，那就不解決任何問題。

去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，管理者把具體做事的權力全部讓渡，包括決策權、用人權、分配權。現在海爾管理者剩下的權力，就只是給員工提供創業資源。

現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。小微主和創客實際上是合二為一的，創客在小微公司中持有股份，大家共同去發現市場。比如周云杰（海爾輪值總裁）就是大平臺主，我考核他的標準是：你這個平臺是不是產生了越來越多的小微企業？這些小微企業中有多少能形成爆點？他也不像過去那樣直接告訴人家你該怎么干，而是維護創業平臺、提供創業引導、服務創客小微。

去兩化之后，你會發現，企業突然變輕了。與用戶零距離之后，你會發現，過去難辦的事情突然好辦了。

比如，過去海爾有上千人負責KPI考核，有考核就有尋租。現在取消了KPI考核，這些人也跟著取消掉了。

比如，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現在靠用戶，海爾規定：按約送達，超時免單，幾萬塊錢的貨你不能要錢了。這樣原來部門之間互相制約現在就變成互相協同了，不協同就得被免單，你得自己出錢把貨款墊上。那怎么評價你做得好不好呢？網上用戶點贊多，就說明你做得好。

再比如，海爾有幾千家上游供應商，過去有一個很嚴格的外部公司審核流程，申報、審查、到現場去看、怎么送件，法務還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模塊化了，你直接上網。如果你做得好，給你的訂單份額就大。這樣優質供應商很高興，因為量大成本就下去了。同時，供應商直接和用戶對接，而不是像過去那樣通過我們對接。冰箱售出后，某個部件壞了，直接反饋給供應商處理。這樣供應商就必須做到：第一參與前端設計，第二你和我的用戶要連接起來。

所以，去兩化的關鍵點是：第一，你的人能不能做到以用戶為中心，用戶是你的領導；第二，業務發展所需要的資源，可不可以從市場得來。

問：聽上去是在用管理變革帶動商業模式變革？

張瑞敏：不是。首先是商業模式變革，商業模式變革后，企業戰略和組織結構也必須跟著變。

互聯網時代的商業模式只有一條準則：能不能使你的生態系統中各方都受益。過去，傳統企業只考慮自己的利益最大化，每個企業都在壓榨上游，盡可能把產品成本降低，再憑借強勢的宣傳把它賣個高價。所有企業都沒有用戶，只有顧客。這是一個很封閉的系統，但現在，封閉是賺不到錢的，你必須讓利益相關各方的利益都最大化。圍繞用戶這個中心，你必須和你的利益相關各方實現資源配置最優和效率最優，這意味著你必須是開放合作的運營流程。這是和過去最大的不同。

商業模式變了，企業戰略也就跟著變了，過去是在一個管控型組織內不斷擴大規模，也就是從1到N，現在是要把一個管控型組織解體，變成創業平臺，把員工從被管控的對象，變成自組織的創業主體，簡單說就是從0到1。于是順理成章，企業的組織架構也得跟著變，變成平臺主+小微主+創客的架構。

企業從0到1之后，必然都想著從1到N，此后，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。大爆炸之后是大擁擠，別人看明白之后都會跟你去擠。海爾不想擠，就必須從頭摸索。

問：您一直沒提技術，但是很多企業家在講互聯網轉型時都會談到技術的重要性！

張瑞敏：技術很重要，但是商業模式、企業戰略和組織架構變革后，獲取技術的方式改變了。

過去，海爾每年春秋要組織新產品開發，很復雜，但是現在我不管了。我只從股東角度對小微企業提要求，而不像過去那樣直接動手去做。世界就是你的研發部，你可以整合全球資源，如果你整合不到，那么這個小微就不要干了。

索尼為什么就不行了？還有就是柯達，柯達破產保護期間，光數碼技術就賣了19億美元。有沒有技術？有，但沒有變成企業的競爭力。

互聯網時代的技術，必須與用戶交互。海爾在全球有5個研發中心，現在的定位是全球資源的連接中心，用戶的反饋會直接傳至研發中心。此前研發中心只是承接研發，各部門根據研發成果好壞付費，付費之后，它就不管了。這種方式就不符合互聯網的迭代要求，產品再好，也得迭代。

因此，對一個傳統企業的戰略轉型來說，戰略和組織架構的調整要比技術更加基礎。商業模式引導戰略變革，組織架構服務戰略變革。

問：您擔不擔心失控？因為您把一個中央集權的大型組織，打散成碎片化的小微創業公司。

張瑞敏：我們一開始都擔心失控，但是是否會失控取決于這些創業團隊能不能自控。實際上，你想想，如果你不這么做就能控制得住嗎？大企業內部都是上有政策下有對策，下有對策，上面就會出更多的政策，越來越細，你把什么都控制住了，但是人的創造力沒了。你就出了大企業病。這個大企業病，到最后你想治的時候，肯定治不了。

我的職責和任務，就是如何變成一個設計師，如何把原來的航空母艦，拆成一個個艦隊。

問：大變革下的海爾整體業績平穩，這殊為不易。但今年一季報，青島海爾的營收出現了停滯，您有沒有壓力？

張瑞敏：IBM的前CEO曾對我說，我這個辦法聽起來很好，但他們不可能做。因為他每年必須對華爾街負責，華爾街如果要求利潤10億美元，那么他們要把利潤分到各個部門。如果都分開了，怎么辦？這個很有道理。

現在海爾轉型的最大威脅，正在于此。海爾也有兩個上市公司，很有可能利潤指標達不到預期，這個非常難控制。目前利潤增長很好（青島海爾一季報利潤增長13%），但是營收有一點背離。為什么會這樣？因為原來執行領導指令的員工轉變成自組織的創業團隊后，他就成了主人，主人最看重利潤。過去，銷售額增長多少，就拿多少錢。現在要利潤，所以他就要把很多不盈利的銷售額去掉。所以，營收會出現暫時的降低，但這個現象不能持續時間太長。

問：怎樣讓營收也盡快跟上來？

張瑞敏：企業轉型就像空中換引擎。我們是正在空中飛行的飛機，現在必須換引擎，一下換四個引擎不可能。我們現在的做法是，先換一個，另外三個保持飛行，換好之后再換另一個。這么做的挑戰就是，你不能硬著陸，“砰”一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。同時，你要搶時間把引擎換了。

互聯網企業燒風投的錢，可以虧損5年都不要緊。傳統企業不行，不能因為轉型而讓業績急劇下滑。那怎么辦呢？要把那些看似包袱的實體資源，變成優質資產。

傳統企業有很多資源，營銷網絡、物流和服務網絡。互聯網化就要跟實體網絡結合起來，如果割裂，意味著我們放棄了原有的優勢。現在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互，這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情，就是真正實現020。用戶可以參與產品的設計，可以參與企業的營銷，變成生態系統的一部分。這就是場景商務，這會引發顛覆式的革新。

沒有哪一個企業不經過折騰就能成功，要么就是還沒到應該折騰的時候。我注意到，很多企業取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經高速發展過，現在我們想把原來的那一套扔了。因為每個企業的成功都是時代的產物，如果你不能跟上時代，就會被時代淘汰。處在互聯網時代，就只能是按照互聯網時代的方法來做。