新時期中國公共船代企業發展的再認識

上海中外運船務代理有限公司 徐彥華

新時期中國公共船代企業發展的再認識

上海中外運船務代理有限公司 徐彥華

基于近年來航運新形勢、新環境的影響因素變化，闡述關注新時期下中國公共船代企業發展的重要性，分析現階段公共船代企業的生存現狀和面臨的主要問題，并在此現狀基礎上，提出幾點改善公共船代企業競爭困局的對策建議，旨在提高新時期下中國公共船代企業的市場競爭力，促使這一傳統航運服務業抓緊機遇并重現生機。

航運服務業；公共船代企業；航運聯盟；聚焦策略

眾所周知，航運服務業的有序成長與蓬勃發展是我國成為新時期航運強國的軟實力，是建設國際航運中心的必然要求。作為航運服務業的重要組成部分、為全球承運人（船公司）提供在港服務的國際船代業在經歷了上世紀八九十年代的發展鼎盛期后，如今正處在企業發展的瓶頸期，“美人遲暮”的公共船代企業不得不面臨兩方面難題：一方面，原有保護性政策紅利不斷銳減，全面開放我國國際船代業的呼聲高企；另一方面，受上游航運局勢及外部環境因素變化的波及，船代傳統業務經受考驗。因此，在新形勢、新環境下，我國公共船代企業如何審時度勢、把握機遇，用科學發展的眼光對現狀和未來進行再認識，積極應對風云變幻的各方因素沖擊，及時接入我國航運服務業快速向好發展的前進通道，令這一傳統航運服務業重現生機，已成為當下亟須關注、思考并著力探析的焦點所在。

一、關注公共船代企業發展的現實意義

航運服務業是國際航運中心的重要產業組成部分，一般可以分為基礎航運服務業和高端航運服務業（見表1）。相較處在航運服務體系上游、兼具知識密集型且附加值較高等優勢的高端航運服務業，基礎航運服務業是指因船舶在港和貨物集散作業而直接產生的航運服務業，如裝卸、倉儲、船代、貨代、理貨、修檢等，從事這部分服務企業的顯著特征是勞動密集型、附加值較低。[1]船舶代理企業是接受船舶所有人（船公司）、船舶經營人、承租人或貨主委托，代表其辦理在港船舶有關業務的專門代理機構，屬于航運服務業的基礎傳統行業。

近年來，大力發展高端服務業一直是我國轉型航運強國、建設國際航運中心的重點，而對發展船代行業的社會關注度卻鮮有問津，甚至將其劃入瀕臨沒落的“夕陽行業”。事實上，處在航運服務業下游基礎段的眾多船代企業是我國構建航運產業集群的重要組成部分。一方面，國際船代業不僅是為核心層的航運企業直接提供專業化服務的輔助行業，同時也與目前尚處于培育期的航運高端衍生服務業密不可分?；A航運服務業與高端航運服務業應被視為健全航運服務體系的整體，兩者不能被割裂開來或者厚此薄彼，否則將導致落后一方的“短板效應”而拖累全局的發展水平。另一方面，公共船代企業是國際船代業的中堅力量，相較自營船代而言，公共船代企業因其專業化、功能集中度及規模成本等特點，對社會專業化服務資源集約利用的貢獻度更為突出，其生存質量及發展軌跡的優劣將直接關系國際船代行業的興衰榮辱。因此，現階段構建完整、成熟的航運服務生態鏈離不開以船代企業為代表的基礎航運服務業的良性進步，關注和維護公共船代企業的健康發展具有重要的現實意義。

表1 現代航運服務業的主要構成

二、新時期公共船代企業發展的現狀分析

自我國1953年第一家船代企業成立以來的60多年間，我國國際船舶代理行業已逐漸從完全壟斷進入相對充分的市場競爭狀態。以國有船代為代表的公共船代企業經歷了最初計劃經濟體制下的獨領風騷，及延續至上世紀90年代中葉的十余年蓬勃發展期。到90年代后期，由于保護性政策紅利的逐步減退，我國船代市場對外資、私營經營者陸續開放，資本的逐利性決定了一旦行業準入門檻降低，市場潛入者便蜂擁而至，瓜分有限的市場份額。加之多年來傳統船代行業存在業務種類單一、可模仿性高、更新升級緩慢等不足，同質化競爭最終演變為近乎肉搏的價格戰，多數公共船代正在幾近窒息的生存夾縫中勉強喘息，一度利潤豐厚、經營者趨之若鶩的公共船代業正經受內憂外患、腹背受敵。

我國交通運輸部公布的最新數據顯示，截至2015年4月9日，我國從事國際船舶代理業務的經營人已多達1 957家，其中已備案的中資國際船代企業達1 803家、外商投資備案的船代企業為154家，而同期注冊國際船舶承運人的為148家，13：1的供需比嚴重失衡，“僧多粥少”的現象導致整體船代市場處于微利狀態，部分企業甚至處于虧損邊緣。“屋漏偏逢連夜雨”，除了上述業內企業數量眾多、服務品質良莠不齊、低價無序競爭嚴重、業務創新升級遲緩等諸多內部矛盾之外，近年來有關“全面開放”“航運聯盟”“大船熱潮”“互聯網+”等一系列“外部風暴”接連席卷而來，給原本苦苦掙扎的公共船代企業“雪上加霜”，不禁使人發問：這將是加速公共船代企業走向衰弱的“疾風驟雨”？還是可能助力傳統行業重獲新生的“和風春雨”？以下就選取三個比較具有時代特征的熱點問題展開分析。

1. 全面開放進程加劇公共船代企業承壓市場競爭

細數我國國際船代業60年的發展歷程（見表2）不難發現，最初計劃經濟下壟斷經營經過30年沉寂之后，從1984年至2014年翻開了船代發展的新篇章，是風云變幻的另一激蕩30年。由于政策面的推波助瀾，市場這只“看不見的手”在政府這只“看得見的手”的規制引導下，相繼完成了“打破一家獨大、引進競爭機制”到“準入外資、私營多種投資模式”再到“嘗試全面開放市場競爭格局”的“跨越式三級跳”，我國國際船代業現已成為中國航運服務鏈中開放時間最早、開放程度最大的一環。[2]

表2 中國國際船代行業開放的主要進程

準入門檻的逐步下調至全面對外開放，勢必激化圍繞國際船代市場份額和利潤分配展開的“兩大矛盾”，即公共船代與自營船代之間的利益競爭以及傳統國有公共船代與外資、私營公共船代之間的明爭暗斗。首先，向原有傳統體制下依托航企、港口為背景的國有公共船代發起正面挑戰的是越來越多有實力、符合條件的大型船公司紛紛建立自船自代性質的自營船代，這一方面是為自身船隊提供更好服務考慮，具有節約成本等優勢，另一方面，船東自營船代的出發點更多是基于回收船代環節的利潤點，更好把控運營效益，進而提升對上下游相關方的話語權。由于這部分實力派船東的船隊數量龐大，經營航線和港口覆蓋面廣，勢必因其自營船代而導致公共船代市場空間和優質客戶群的極度縮減。再者，令原有公共船代“主力軍”大為頭疼的是緊抓政策機遇、跑步入場分得一杯羹的眾多私營船代們，它們大多具有組織結構靈活、運營成本低廉、銷售手段多樣等特征，是政府為激活靜寂多年的公共船代市場而引入的“鯰魚”，但同時它們往往也是挑起公共船代市場“價格戰”、“暗箱回扣”和“零代理費”的始作俑者。此外，隨著逐步放開外資控股經營第三方船代企業的政策落實，不排除一部分原先自船自代性質的外資船代涉足公共代理業務的可能性。可以說，公共船代市場競爭將是我國國際船代業的“主戰場”，各方角力暗潮洶涌，完全競爭時代“山雨欲來”。

2. 航運聯盟時代波及公共船代市場產生重大影響

船舶代理行業是為承運人提供服務的輔助分支，因而業內普遍的共識是：看“天”吃飯。這里的“天”主要就是指給予船代業務的船公司或船東委托方，國際航運市場及航企經營格局的變化將直接后續影響到下游公共船代企業的生存和發展。近幾年，源自2008年起的世界金融危機及全球幾大貿易市場、貨幣匯率、原油價格振蕩等因素的影響，已波及國際航運市場的走向?？梢哉f，新時期公共船代企業頭頂的這片“天”真的在變。

毋庸置疑，近年來航運市場最深刻的變化就是“航運聯盟”的到來。全球排名前20位的班輪承運人中已有16家分別形成2M（Maersk、MSC）、O3（CMA、CSCL、UASC）、CKYHE（COSCO、KLINE、YML、Hanjin、Evergreen）和G6（APL、MOL、HLD、NYK、OOCL、HMM）等勢均力敵的四大聯盟，其運力占比之和達到總班輪運力的78%（見表3）。另四家暫時“落單”的航運巨頭也頻頻出招：太平船務（PIL）于2015年將原全球排名51位的瑪麗亞那航運（Mariana Express Lines）船隊收歸麾下；漢堡南美（Hamburg S ü d）于2014年并購智利航運（CCNI）班輪集裝箱業務，正式進軍南美線運營；以星航運（ZIM）傳聞正積極接觸加入G6聯盟成員；萬海航運（WHL）于2015年8月宣布退出歐洲線，將集中實力、專注定位于亞洲區間航線及南北美航線的承運人服務。

“航運聯盟”宣告著現今航運界正上演“富人的盛宴”，而由此對公共船代的直接影響無疑是巨大的。以具有代表性的上海港為例（見表3），20家巨頭中有半數承運人成立自營船代，雖然不排除其中部分代理業務存在外包公共船代的情況，但那些核心增值業務還是牢牢掌控在自營船代手中，因而大大縮減了公共船代的客戶選擇余地及代理業務的收益品質。即使為數不多的有實力船代在層層競爭中脫穎而出，成為某幾家大型船公司青睞的船代方，也往往因船東的主動權和議價能力遠超于前，最終談攏的代理費需給予極大的優惠折扣，并附上各類苛刻的服務要求。為能維持生計，多數公共船代，特別是一些規模較小、實力較弱的小型私營船代轉而爭搶那部分未能躋身上述“富人俱樂部”的小船東們。雖然這部分承運人多為單船運營，有些甚至僅依靠艙位租賃來周轉業務，并有經營航線單一、掛靠港少、班期不穩定、抗風險能力差等弊端，但大家都明白：聊勝于無，“航運聯盟”無情地將市場重新洗牌，公共船代客戶群經歷了嚴重分化，嚴峻而無奈的現實迫使船代企業疲于奔命、果腹充饑。

表3 全球前20承運人上海港班輪代理情況（截至2015年9月16日）

此外，與“航運聯盟”幾乎相伴而生的是“大船熱潮”，船東出于降低船舶運營及單箱成本等利益的考慮，近年投建1.8萬～2萬TEU超大型集裝箱船的趨勢愈演愈烈。大船集中投放市場的連環效應是主要航線市場的運力供需失衡，航運巨頭憑借大船成本優勢占領更多市場份額和貨源箱量，同室操戈的中小船東不堪重負，難以維持的那些承運人只得選擇退出市場，部分中小噸位船隊勢必溢出，被迫進入下一級區域航線市場，引發下一輪供需矛盾。為了消化大船投放的運力，包括聯盟成員及聯盟之外的新增航線、艙位互換、掛港調整頻繁，這一系列頻繁航線、船隊調整對公共船代業務委托量增長、業務品質和利潤提升的實質性貢獻甚微，在金融危機過后的長期航運需求低速、緩慢增長的“匍匐期”里，位于食物鏈底層的小微船東可能難以挨過“大船熱潮的炙烤”而選擇倒閉離場，進而對下游多數賴以生計的公共船代的影響也可想而知了。

3.“互聯網+”迫使公共船代企業直面創新升級

“互聯網+”戰略是基于互聯網平臺，利用信息通信技術，把互聯網和包括傳統行業在內的各行各業結合起來，在新的領域創造一種新的生態。2015年全國兩會政府工作報告中，李克強總理提出制定“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。可以說，互聯網時代的到來改變了各產業發展形態，在是否接受互聯網的問題上，航運業顯然無需“是與否”的回答，只有“主動與被動”的選擇。

事實上，早在剛剛跨入21世紀初期，電子商務便開始影響航運產業，一些具有先見之明、綜合開發能力較強的國有船代企業開始依托自身集團資源，嘗試開發并使用推廣先進的電子商務技術和業務操作平臺。但由于受外部信息不透明、共享資源不充分、利益保護壁壘等條件的限制，這部分船代電子商務平臺的搭建和適用性一般僅限于本區域、本公司或本業務模塊，更多僅起到為自身服務擴展增值延伸功能，而極少與上下游各外部相關產業及同行企業進行社會化的共享接入。

“互聯網+”改變著全球貿易環境和企業運作方式，也正在改變相對傳統、保守的航運業的商業模式和經營思維，整個航運產業鏈優化升級的大趨勢無疑將為公共船代企業嘗試創新突破、挽救頹勢現狀提供契機，迫使企業緊抓機遇，提前布局，大膽探索信息化戰略與新型業務模式的變革。

三、新時期下公共船代企業發展的對策建議

1. 利用聚焦策略，適度錯層發展以疏導競爭壓力

國際船代市場的競爭壓力已積累到一個極限值，無論從利潤回報、生存空間還是發展前景等角度來考量，目前都處于亞健康狀態，急需開啟“疏導閥門”來緩解內部壓力。聚焦策略是企業通過市場細分，把自身有限資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。在當今資源緊張、市場環境復雜的情況下，聚焦策略已成為市場搏殺中制勝的關鍵，特別是對規模小、資源有限的中小企業來說更是如此。相較依托航企、港口等背景優勢的大型公共船代，眾多中小公共船代的競爭實力與品牌優勢并不明顯，代理客戶及航線規模小、代理服務種類雷同，因此更需適度采用錯層競爭的發展策略，認清自身定位，集中有限資源，抓住適合自身條件的那些客戶及特色業務進行精細化，切勿貪戀一時做大做強，避免因不自量力而卷入無謂的競爭漩渦中去。

除了通過有效分流、疏導競爭壓力之外，錯層發展的意義還在于有助于傳統公共船代企業豐富服務內容、強化專業型角色、大膽發掘新的利潤創造點。例如：在近年來的全國口岸區位化發展布局中可以發現，除了集裝箱班輪和傳統散雜貨船型代理之外，上海港、天津港已定位打造成新的東方郵輪母港，其蘊含的郵輪、游艇代理市場潛力巨大；隨著我國與淡水河谷簽訂長期礦石進口合作協議，煙臺、秦皇島碼頭等一些北方港口將成為超大型礦砂船的主要作業港；此外，綠色節能LNG/LPG新型船舶的代理市場同樣非常巨大。穩扎穩打、深耕細作，從“做大做強”到“做專做精”將成為未來公共船代企業站穩專業化行業地位的新一立足點。

2. 開拓補缺服務，逐步加快差異化服務創新進程

現階段我國公共船代企業陷入的困境是“腹背受敵、進退維谷”，擺在面前的出路無非有兩條：一是收縮公共船代板塊，符合關聯條件的部分船代企業通過重組或兼并成為船公司（母公司航企）專門的船代業務部門，其中大中型承運人多會在時機成熟時將這部分職能部門上升為自營船代來運作；二是堅守公共市場陣地，針對那部分無自身配備船代愿望、仍需使用社會化專業平臺的客戶，優化升級原有服務品種，推出差異化的產品特色，主動在未來市場空間中給公共船代塑造一個繼續存在下去的理由。

公共船代企業在發展差異化服務的過程中需注意的是：要立足客戶需求、有的放矢，關注客戶對該類創新服務的接受度和依賴度，客戶是否愿意為其“買單”。例如：“以貨攬船”的新營銷思路引發公共船代推出訂艙服務，即為承運人提供其航線艙位和運價推廣窗口，并負責后續的代客訂艙操作，但實踐下來的反饋往往收效甚微，究其原因是由于船東，特別是大中型船公司，原來就有自己成熟的銷售網絡和分銷渠道，而且自身專業的銷售團隊比起船代而言，更接近市場、了解動態并能作出快速靈活反應，因而船代訂艙服務一經推出后，客戶實際的使用依賴度并不高，加之為該項新業務配備的人工投入、設施成本，船代由此的收益并不明顯?？傊墐灮盏淖罱K訴求是要能為企業贏利，獲得客戶有償回報應作為公共船代企業謀劃差異化服務開發和推廣環節中不可或缺的出發點和落腳點。建議公共船代企業可以先從補缺服務入手，循序漸進，基于客戶當前或潛在需求，利用現有條件，避免過多企業資源的牽制，從自身強項優勢出發進行適當增值延伸，再逐步向差異化服務創新推進。

3. 順應發展趨勢，探索互聯網時代下市場新契機

新時期公共船代企業應清醒地認識到，政府保護性政策的紅利“光環”終將消退，船代市場完全自由的競爭格局是大勢所趨，盡早苦練內功、提高生存技能，適應優勝劣汰的市場法則，將有助于形成健康的市場自我調節機制。需注意的是，政府在開放競爭的過程中，也應適時因勢利導，避免出現“一抓就死、一放就亂”的現象。

對于“互聯網+”時代下的公共船代發展，有能力的企業應盡早介入、加強合作、突破局限、贏得先機。與航運企業的重資產、大投入性質不同，船代企業的發展更側重知識、人才、信息和發展環境等方面的投入和積累，踩準這一時代的熱點，將培育公共船代核心競爭力聚焦于高素質的服務團隊、精細化的科學管理和現代化的信息系統，這樣“內外兼修”才符合新時期公共船代的發展需求，才更有希望在漸進式的改良中獲得成功。

四、結束語

新時期賦予我國國際船代行業發展以全新的格局與形勢。作為船代行業中堅力量的公共船代企業正在經受內部競爭壓力與外部因素波動的雙重考驗，公共船代企業應擺脫“看天吃飯”的被動局面，通過適度聚焦策略、錯層發展以疏導競爭壓力，并主動嘗試開展補缺業務，逐步加快差異化服務的創新進程。同時，充分利用當前發展的有利形勢，盡早與先進互聯網時代接軌，挖掘潛在合作機遇，以適應我國完善航運服務業體系的建設要求，并重新煥發這一傳統航運服務業的生命力。

[1]陳繼紅,真虹,宗培華.上?，F代航運服務業發展對策[J].水運管理,2008(12):26-27,34.

[2]劉俊.聚焦國際船代業全面開放[J].航運交易公報,2014(23): 34-35.

10.16176/j.cnki.21-1284.2015.11.001